Gần đây tôi đã nhận thấy một điều thú vị về cách các công ty tiếp cận đào tạo và phát triển nhân viên. Trong nhiều năm, những hoạt động này được xem như là một thứ “cần có”, và là thứ đầu tiên bị cắt giảm khi ngân sách eo hẹp. Giờ đây? Nó đang trở thành một ưu tiên kinh doanh hợp pháp, và sự chuyển đổi này khá rõ rệt.

Các số liệu kể câu chuyện. Theo nghiên cứu của LinkedIn, chín trên mười nhà lãnh đạo toàn cầu dự định duy trì hoặc tăng cường đầu tư vào L&D trong năm tới. Đó không phải là điều nhỏ. Nó báo hiệu một sự thay đổi thực sự trong cách lãnh đạo nghĩ về mối liên hệ giữa phát triển nhân viên và kết quả kinh doanh thực tế.

Vì sao lại có sự chuyển biến đột ngột này? Có một vài yếu tố hội tụ cùng lúc. Kỹ năng đang thay đổi nhanh hơn bao giờ hết. Giữ chân nhân tài đã trở thành nỗi đau thực sự đối với hầu hết tổ chức—việc thay thế một người tiêu tốn tiền thật, và nếu các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên tốt hơn có thể giữ chân người lao động, thì đó là lợi ích tài chính trực tiếp. Rồi còn có thực tế đơn giản là các công ty đầu tư vào các chương trình phát triển có cấu trúc đang vượt trội hơn các đối thủ về năng suất và đổi mới. Nó không còn là lý thuyết nữa.

Dữ liệu cũng ủng hộ điều này. Khoảng 95% quản lý nhân sự đồng ý rằng đào tạo vững chắc giúp giữ chân nhân viên, và quan trọng hơn, 73% nhân viên cho biết họ sẽ ở lại lâu hơn nếu công ty đầu tư nhiều hơn vào các cơ hội học tập. Đó là loại đòn bẩy mà hầu hết các tổ chức đều mong muốn có được.

Nhưng điều thú vị ở đây là: không phải tất cả các hoạt động L&D đều giống nhau. Có sự khác biệt rõ ràng giữa việc nâng cao kỹ năng (mở rộng khả năng của ai đó trong vai trò hiện tại) và việc đào tạo lại (chuẩn bị họ cho một điều gì đó hoàn toàn mới). Hầu hết các tổ chức cần cả hai, nhưng họ tiếp cận chúng theo cách khác nhau. Nâng cao kỹ năng giúp giữ cho nhân tài hiện tại luôn sắc bén khi yêu cầu công việc thay đổi. Đào tạo lại là điều các công ty tiên phong làm thay vì chỉ thay thế người khi công nghệ thay đổi cuộc chơi.

Các tổ chức thực sự đạt được kết quả từ các khoản đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên chia sẻ một số mô hình rõ ràng. Thứ nhất, việc học tập được liên kết trực tiếp với mục tiêu kinh doanh, chứ không trôi nổi trong lĩnh vực nhân sự. Thứ hai, đào tạo phải dễ tiếp cận khi nhân viên cần, chứ không chỉ vào một buổi họp bắt buộc hàng năm. Các quản lý tham gia tích cực—họ không chỉ gửi người đi đào tạo rồi hy vọng điều gì đó sẽ thấm. Và quan trọng nhất, họ thực sự đo lường xem nó có hiệu quả hay không.

Công nghệ rõ ràng đã thay đổi cách mọi thứ hoạt động. Các nền tảng kỹ thuật số vượt trội hơn các lớp học truyền thống cho các nhóm phân tán mọi lúc—dễ tiếp cận hơn, chi phí thấp hơn, và linh hoạt hơn nhiều. Nhưng các nền tảng tốt nhất giữ cho mọi thứ đơn giản: tạo nội dung dễ dàng, hoạt động trên mọi thiết bị, và tạo ra dữ liệu hữu ích. Phức tạp hơn chỉ làm tăng trở ngại.

Tôi cũng nhận thấy các công ty thường mắc phải những sai lầm giống nhau. Xem đào tạo như một sự kiện một lần thay vì một quá trình liên tục. Xây dựng nội dung tập trung vào tuân thủ thay vì phát triển năng lực thực sự. Phớt lờ những gì nhân viên thực sự nói họ cần học. Đây là những vấn đề có thể khắc phục, nhưng đòi hỏi phải suy nghĩ lại cách các tổ chức tiếp cận toàn bộ quá trình này.

Điều phân biệt thực sự? Chính là văn hóa. Những công ty duy trì kết quả mạnh mẽ không chỉ có các chương trình tốt—họ đã xây dựng các tổ chức nơi việc học thực sự là một phần trong cách công việc diễn ra. Lãnh đạo làm gương, nhân viên được công nhận vì sự phát triển, và thất bại được xem như một cơ hội học hỏi thay vì điều gì đó cần che giấu.

Nhìn về tương lai, khoảng cách giữa các công ty coi trọng đào tạo và phát triển nhân viên và những nơi xem đó như là thứ phụ sẽ ngày càng mở rộng hơn. Kỹ năng thay đổi quá nhanh, kỳ vọng về sự phát triển của con người quá cao, và mất nhân tài thì quá đắt đỏ. Các tổ chức phản ứng bằng cam kết thực sự với L&D sẽ có lực lượng lao động năng lực hơn, gắn bó hơn, và sẵn sàng hơn cho những gì phía trước.