Những Thách Thức và Cơ Hội của Việc Mở Rộng Phần Mềm Tài Chính Toàn Cầu – Phỏng vấn với Elias Apel

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các giám đốc điều hành tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và nhiều hơn nữa

Trong công nghệ tài chính, việc mở rộng thường được coi là bước tiếp theo tự nhiên cho các công ty đang phát triển. Nhưng việc di chuyển vào các thị trường mới, đặc biệt là các thị trường quốc tế, không phải là một quá trình đơn giản. Khi các nhà cung cấp phần mềm tài chính hướng tới việc mở rộng quy mô các sản phẩm của họ trên toàn cầu, một số thách thức xuất hiện — từ việc hiểu các phức tạp cấu trúc của các khu vực khác nhau đến việc điều hướng các vụ sáp nhập và mua lại.

Tại FinTech Weekly, chúng tôi tin rằng tương lai của fintech không chỉ phụ thuộc vào sự tiến bộ công nghệ mà còn vào con người và các chiến lược thúc đẩy những thay đổi này. Đó là lý do tại sao chúng tôi có cơ hội nói chuyện với Elias Apel, Giám đốc điều hành của Lucanet, người có nhiều kinh nghiệm trong việc mở rộng doanh nghiệp ở cả thị trường trưởng thành và mới nổi. Những hiểu biết của ông về việc mở rộng quốc tế, M&A và vai trò đang phát triển của CFO cung cấp một góc nhìn mới về những gì cần thiết để thành công trong môi trường fintech cạnh tranh ngày nay.

Thưởng thức cuộc phỏng vấn!

1. Bạn đã dẫn dắt nỗ lực mở rộng quốc tế ở cả thị trường trưởng thành và mới nổi. Những dấu hiệu sớm nhất cho thấy một thị trường thực sự sẵn sàng cho phần mềm hoặc hạ tầng tài chính mới là gì?

Có ba khía cạnh chính mà tôi xem xét về việc mở rộng quốc tế.

*   **Phức tạp của thị trường**

Hiểu biết về sự phức tạp cấu trúc của một thị trường là rất quan trọng. Ví dụ, ở Mỹ, cấu trúc công ty thường đơn giản hơn vì các công ty hoạt động trong một thị trường lớn, trong khi các công ty vừa ở châu Âu có khả năng hoạt động qua biên giới ở các khu vực pháp lý quốc gia khác nhau, xử lý nhiều loại tiền tệ và do đó phải đối mặt với độ phức tạp lớn hơn.

*   **Mức độ trưởng thành của văn phòng CFO**

Phần mềm tài chính thường nằm trên các hệ thống ghi chép hiện có của các công ty. Giá trị mà nó có thể mang lại chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng và cấu trúc của dữ liệu nền tảng. Ở một số quốc gia, chẳng hạn như Đức, các hệ thống dữ liệu bị phân mảnh và cần phải được kết nối để tối đa hóa giá trị của phần mềm tài chính.

*   **Sự kiện kích hoạt**

Sự phát triển của thị trường có thể kích thích hoặc tăng tốc nhu cầu về các giải pháp mới. Các thay đổi quy định là một ví dụ điển hình, vì các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị. Điều này đã xảy ra ở Tây Ban Nha với việc giới thiệu Định dạng Điện tử Đơn nhất Châu Âu (ESEF) vào năm 2020/2021, và trên toàn châu Âu với việc thực hiện Tuân thủ thuế tối thiểu toàn cầu Trụ cột 2. Những sự kiện như vậy là một trong những yếu tố kích thích các công ty tìm kiếm giải pháp công nghệ tài chính.

2. Sau nhiều năm trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp và M&A, bạn đã thấy những mô hình nào trong cách các vụ mua lại chiến lược thành công — hoặc thất bại — khi chúng chuyển từ bàn đàm phán sang tích hợp?

Trong hơn một thập kỷ làm cố vấn M&A, tôi đã xác định ba xu hướng khi chuẩn bị cho các giao dịch.
Các khía cạnh văn hóa thường bị đánh giá thấp, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của bất kỳ giao dịch M&A nào. Tích hợp sau sáp nhập là rất quan trọng, như tôi đã trải nghiệm một cách trực tiếp trong các vai trò lãnh đạo của mình.

Các sự kết hợp doanh thu thường bị đánh giá quá cao vì chúng có thể nhiều hơn là nghệ thuật hơn là khoa học. Trong khi đó, các sự kết hợp chi phí, tùy thuộc vào mô hình kinh doanh và cấu trúc tổ chức, có thể được dự đoán với độ chính xác cao hơn.

Tác động đến bên mua thường bị đánh giá thấp. Các giao dịch đòi hỏi một khối lượng lớn thời gian và năng lượng từ đội ngũ quản lý và mọi người liên quan, dẫn đến một chi phí cơ hội lớn. Để việc tích hợp thành công, cần phải có sự cởi mở và chấp nhận thay đổi từ nhân viên của công ty mua lại.

Theo kinh nghiệm của tôi, điều quan trọng là phải cẩn thận khi ước lượng các sự kết hợp doanh thu. Cũng cần phải đầu tư nhiều thời gian vào việc thử nghiệm các sản phẩm của mục tiêu và nói chuyện với khách hàng, vì nếu sản phẩm không phù hợp, thì khoản đầu tư sẽ không thành công. Và bạn phải hiểu rõ văn hóa công ty thông qua các cuộc khảo sát nhân viên và các phương pháp khác, để đánh giá sự kháng cự tiềm tàng đối với thay đổi.

Khác với một cố vấn, công việc của một nhà lãnh đạo thực sự bắt đầu với quá trình tích hợp và trong khi các chiến lược có thể thay đổi, sản phẩm hoặc văn hóa thì khó thay đổi hơn nhiều. Đó là lý do tại sao việc làm đúng các khía cạnh này ngay từ đầu là rất quan trọng. Như tôi luôn nói, “không có thỏa thuận còn tốt hơn là bất kỳ thỏa thuận nào”, điều này có lý khi bạn xem xét rằng 60% các vụ sáp nhập và mua lại phá hủy giá trị, theo một phân tích gần đây về 2,500 giao dịch của L.E.K. Consulting.

3. Chuyển từ CFO sang CEO thường có nghĩa là mở rộng tầm nhìn mà không mất đi độ chính xác. Kinh nghiệm tài chính của bạn đã định hình cách tiếp cận của bạn đối với việc ra quyết định trong vai trò chiến lược rộng hơn như thế nào?

Đối với tôi, chìa khóa là sự tự tin trong việc ra quyết định. Kinh nghiệm CFO của tôi đã cung cấp cho tôi những kỹ năng phân tích mạnh mẽ và khả năng đánh giá nhanh chóng. Từ những phép tính đơn giản, tôi biết liệu một quyết định có đúng hướng hay không. Tôi tin rằng đây là một sức mạnh chung cho các CFO khi chuyển sang vai trò CEO.

4. Bạn đã làm việc trong những môi trường kinh doanh khu vực rất khác nhau. Theo kinh nghiệm của bạn, những thách thức vận hành nào thường bị bỏ qua nhất khi mở rộng qua biên giới?

Khi bước vào các thị trường mới, bạn phải cân bằng giữa quan điểm toàn cầu và những đặc thù và yêu cầu địa phương. Không có một mô hình “một kích cỡ phù hợp cho tất cả”. Câu hỏi thực sự xoay quanh mức độ địa phương hóa cần thiết cho từng khía cạnh vận hành của doanh nghiệp, chẳng hạn như tuyển dụng, định giá, chân dung người mua và tiếp thị.

5. Vai trò của CFO đã mở rộng đáng kể trong những năm gần đây. Từ quan điểm của bạn, những kỹ năng cốt lõi nào hiện nay là thiết yếu cho các nhà lãnh đạo tài chính muốn đóng góp ngoài việc báo cáo và tuân thủ?

Đối với tôi, sự chuyển đổi vai trò của CFO từ người quản lý dữ liệu tài chính thành một đối tác kinh doanh chiến lược với trách nhiệm lớn hơn nhiều, thúc đẩy số hóa, tự động hóa và tư duy thương mại, đã xảy ra khoảng 20 năm trước.

Điều gần đây hơn là tốc độ thay đổi của môi trường, cùng với mức độ không chắc chắn cao mà các CFO phải điều hướng. Các CFO cần phải linh hoạt, nhanh chóng đánh giá các tác động của các phát triển địa chính trị và quy định, cũng như những thay đổi ở cấp địa phương, để quyết định điều gì nên là ưu tiên cho doanh nghiệp. Công nghệ là một công cụ hỗ trợ độ chính xác và hiệu quả cũng như tính linh hoạt.

6. Với sự quan tâm tiếp tục đối với tự động hóa, phân tích và hợp nhất trong công nghệ tài chính, bạn nghĩ rằng đổi mới thực sự vẫn chưa được phát triển ở đâu?

Từ góc nhìn của tôi, có hai lĩnh vực rõ ràng nổi bật. Lĩnh vực đầu tiên là ở giao điểm của hệ sinh thái công cụ tài chính (ví dụ: phần mềm tài chính và kế toán, công cụ BI, hệ thống quản lý tài liệu) và cơ sở hạ tầng CNTT rộng hơn. Đây là một lĩnh vực quan trọng mà các thông tin vận hành có giá trị có thể bị bỏ qua do các hệ thống tách biệt và luồng dữ liệu phân mảnh. Việc tích hợp hệ thống tốt hơn và việc sử dụng AI có thể thu hẹp khoảng cách và đảm bảo dự đoán dòng tiền chính xác hơn và lập ngân sách động phản ánh điều kiện thị trường theo thời gian thực.

Lĩnh vực đổi mới thứ hai nằm ở giao điểm của văn phòng CFO và các cơ quan quản lý – ví dụ, các công bố tuân thủ cho Bộ Tài chính. Công nghệ có tiềm năng để hợp lý hóa các quy trình công bố và tuân thủ, giảm bớt nỗ lực cho các doanh nghiệp cũng như các cơ quan quản lý. Sự tương tác chặt chẽ hơn giữa các nhà cung cấp công nghệ và các cơ quan quản lý sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả trong lĩnh vực này.

7. Đối với các chuyên gia muốn bước vào các vai trò lãnh đạo từ các chức năng kỹ thuật hoặc tài chính, quan điểm hoặc kỷ luật nào đã phục vụ tốt nhất cho bạn trong việc thực hiện chuyển đổi đó một cách hiệu quả?

Các CFO ngày nay cần phải có một tầm nhìn rộng và quan tâm đến tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Vai trò chiến lược của họ có nghĩa là họ có vị trí tốt để trở thành CEO, nhưng quan trọng, tôi không tin rằng vai trò CFO chỉ nên được coi là một bước đệm. Tất nhiên, bạn phải sẵn sàng nhận trách nhiệm rộng hơn nữa. Nhưng điều quan trọng nhất là bạn cần phải trao quyền cho đội ngũ của mình – chỉ bằng cách làm cho bản thân trở nên thừa thãi, bạn mới có thể chuyển tiếp thành công sang trách nhiệm mới.

Về Elias Apel

Elias Apel là Giám đốc điều hành tại Lucanet.

Sau khi học quản trị kinh doanh tại Ingolstadt (Đức) và Nice (Pháp) với các chuyên ngành về quản lý quốc tế, kế toán và kiểm soát, Elias Apel đã dành hơn một thập kỷ làm việc trong lĩnh vực sáp nhập và mua lại và tư vấn tài chính doanh nghiệp. Vào năm 2018, ông đảm nhận trách nhiệm mở rộng kênh đối tác quốc tế cho Lucanet và vào năm 2020 cho tất cả các hoạt động tiếp cận thị trường quốc tế ở các thị trường tăng trưởng hiện có cũng như mới.

Elias gia nhập ban lãnh đạo Lucanet vào tháng 5 năm 2022 với vai trò CFO trước khi chuyển sang vai trò CEO vào tháng 10 năm 2023. Với tư cách là CEO, ông phụ trách chiến lược, tài chính, sáp nhập và mua lại, và phát triển kinh doanh.