Kodak đã suy tàn, nhưng Fujifilm lại thực hiện một cuộc chuyển đổi kỳ diệu như "chết rồi sống lại"

Lời mở đầu: Fujifilm đã mất hai mươi năm, từ một công ty bán phim chụp, trở thành tập đoàn công nghệ đa lĩnh vực gồm y tế, bán dẫn, mỹ phẩm.

Vương Kiến / Tác giả – Bình luận Thương mại Lì Thạch / Sản phẩm

Năm 2012, do ảnh hưởng của làn sóng máy ảnh kỹ thuật số, gã khổng lồ phim truyền thống Kodak đã nộp đơn phá sản, giá trị thị trường từ đỉnh cao 310 tỷ USD giảm còn 1,75 tỷ USD, mất hơn 99%.

Trớ trêu thay, chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới chính là do kỹ sư của Kodak phát minh vào năm 1975.

Nói cách khác, Kodak đã tự tạo ra vũ khí có thể lật đổ triều đại của chính mình, nhưng lại không thể thoát khỏi sức hút của thành công cũ, thiếu quyết đoán trong cuộc cách mạng tự thân, cuối cùng đành rút lui trong tiếc nuối.

Tuy nhiên, trong cùng một cuộc đại tuyệt chủng của ngành, một gã khổng lồ phim khác — Fujifilm, không những sống sót mà còn thành công chuyển đổi thành một doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500, doanh thu hàng năm gần 20 tỷ USD.

Hiện nay, hoạt động của họ đã mở rộng qua y tế, mỹ phẩm, vật liệu hiệu suất cao và cả bán dẫn, trở thành người dẫn đầu trong nhiều lĩnh vực.

Cùng một thời đại, cùng một cú sốc, tại sao một bên đi đến kết thúc, còn bên kia lại có thể hồi sinh mạnh mẽ?

Câu trả lời nằm trong chính cuộn phim gần như bị thời gian lãng quên đó.

1

Hoàng hôn đế chế

Để hiểu rõ quá trình chuyển đổi của Fujifilm, trước tiên cần hiểu mức độ tuyệt vọng mà họ từng đối mặt.

Năm 2000, kinh doanh phim chiếm 60% tổng doanh thu của Fujifilm, tạo ra hai phần ba lợi nhuận của công ty. Thời điểm đó, lĩnh vực sinh lợi cao, hàng rào bảo vệ cao này, thị trường toàn cầu gần như bị Kodak và Fujifilm độc quyền.

Chính trong năm này, doanh thu của Fujifilm đạt 12,59 tỷ USD, lọt vào danh sách Fortune 500.

Nhìn từ vị trí đó xuống dưới, cảnh vật rất đẹp.

Nhưng Chủ tịch Fujifilm thời đó, ông Kōsen Shigetaka, lại luôn cảnh giác, nhận ra những nguy cơ khác biệt đang rình rập.

Thực ra, sự cảnh giác của ông đã sớm hơn thế nhiều.

Ngay từ thập niên 1980, khi còn là một trưởng phòng bình thường của công ty, ông đã cảm nhận được nguy hiểm. Ông nhìn thấy công nghệ kỹ thuật số dần trưởng thành, bắt đầu liên tục gửi báo cáo cảnh báo cấp cao: Ngày tàn của phim sẽ đến sớm thôi.

Tiếc thay, không ai nghe lọt.

Bởi lẽ, một công ty trong thời hoàng kim nhất, rất khó chấp nhận dự đoán “mọi thứ này sẽ biến mất”.

Năm 2000, ông Kōsen được bổ nhiệm làm Chủ tịch, khủng hoảng cuối cùng đã gần kề.

Vì vậy, ông đã đưa ra một quyết định khá “dị thường” vào thời đó, bí mật thành lập “Phòng phát triển thứ hai” (第二開発室) — một dự án nội bộ.

Nhiệm vụ của dự án này chỉ có một: hệ thống phân tích toàn bộ hoạt động của Fujifilm.

Mục tiêu không phải là nghĩ xem “chúng ta còn có thể bán phim gì nữa”, mà là tháo rời hoàn toàn sản phẩm phim, xem bên trong nó ẩn chứa những công nghệ cốt lõi nào.

Kết quả phân tích khiến các kỹ sư kinh ngạc.

Họ phát hiện ra, sau hàng chục năm tích lũy trong lĩnh vực phim, Fujifilm thực chất đã xây dựng một hệ thống công nghệ cực kỳ rộng lớn: tổng hợp hóa học chính xác, phủ vật liệu nano, thuật toán hình ảnh quang học, xử lý collagen…

Những công nghệ này độc lập nhưng liên kết chặt chẽ, mỗi cái đều có giá trị công nghiệp cao.

Nói cách khác, “phim” chỉ là một phương tiện, thứ thực sự có giá trị là những năng lực nền tảng ẩn sau nó.

Sau này, ông Kōsen gọi phát hiện này là “Lego công nghệ”, nghĩa là từng khối ghép nhỏ trông có vẻ không đáng kể, nhưng khi ghép lại, có thể tạo ra những thứ hoàn toàn khác biệt.

Dĩ nhiên, phát hiện là một chuyện, còn chuyển đổi thì phải trả giá thật sự.

Từ 2000 đến 2010, doanh số bán phim của Fujifilm giảm từ 1560 tỷ yên xuống còn 330 tỷ yên, hoạt động xử lý ảnh giảm từ 890 tỷ yên còn 330 tỷ yên.

Không phải là nấu nước sôi lăn tăn, mà là một trận lở tuyết dữ dội.

Khi trận lở tuyết ập đến, việc đầu tiên Fujifilm làm không phải là ôm lấy cơ hội mới, mà là cầm máu.

Năm 2006, ông Kōsen ra lệnh tổ chức lại toàn bộ hoạt động phim trên toàn cầu: đóng dây chuyền sản xuất, cắt giảm nhân sự, thu hồi các đại lý thua lỗ.

Lần tái cơ cấu này đã cắt giảm 5000 nhân viên, chiếm một phần ba tổng số nhân viên làm phim lúc đó.

Ông nói với nhân viên một câu rất lạnh lùng: “Công ty đang chảy máu, nếu không cắt bỏ tổn thương hoại tử, tất cả mọi người đều sẽ chết.”

Không cầm máu, không thể chuyển đổi sau này, thứ tự này không thể đảo ngược.

Trong cùng thời điểm, Kodak cũng chọn cách chờ đợi tại chỗ trong trận lở tuyết đó, hy vọng thị trường sẽ hồi phục, mong đợi thương hiệu của mình có thể giữ vững tình thế.

Nhưng khi họ nhận ra cần phải chuyển đổi, đã quá muộn.

Kodak cuối cùng cắt giảm 47.000 nhân viên, đóng 13 nhà máy, chi phí sa thải lên tới 3,8 tỷ USD — gấp gần mười lần Fujifilm.

Năm 2004, ông Kōsen chính thức đưa ra kế hoạch trung hạn “VISION75”, kéo dài từ 2000 đến 2009, xác định ba hướng đi: cải tổ cấu trúc, xây dựng chiến lược tăng trưởng mới, tăng cường hợp nhất vận hành.

Đây là lần đầu tiên Fujifilm chính thức công bố: chúng tôi không còn chỉ là một công ty phim nữa.

Vậy, họ muốn trở thành gì?

2

Phủ bóng trong làn da

Hãy thử đặt câu hỏi: Tại sao một bức ảnh lại phai màu?

Câu trả lời là kiến thức vật lý cơ bản: do tia cực tím trong ánh sáng phá hủy cấu trúc hóa học trong ảnh, khiến màu phim dần oxy hóa, phân hủy.

Vì vậy, trong thời kỳ phim, Fujifilm đã mất hàng chục năm nghiên cứu cách giữ cho ảnh không phai màu, để màu sắc tươi sáng có thể tồn tại lâu hơn theo năm tháng.

Họ đã phát triển hơn 4000 hợp chất chống oxy hóa, xây dựng một hệ thống phòng ngừa hóa học cực kỳ tinh vi.

Cho đến một ngày, các kỹ sư của “Phòng phát triển thứ hai” đột nhiên nhận ra: da người cũng đang “phai màu” đấy chứ?

Từ góc độ sinh học, cơ chế chính của lão hóa da chính là oxy hóa.

Gốc tự do xâm nhập collagen, tế bào mất hoạt tính dần, xuất hiện nếp nhăn, tích tụ đốm nâu. Và điều này về nguyên lý hóa học, lại rất giống với quá trình phai màu của phim.

Quan trọng hơn, gelatin dùng để làm phim của Fujifilm về bản chất chính là phân giải collagen. Trùng hợp thay, 70% da người cũng do collagen cấu thành.

Nói cách khác, những gì Fujifilm nghiên cứu trong hàng chục năm, lại có mối liên hệ sâu sắc về mặt hóa học với làn da của con người. Đây không phải là so sánh gượng ép, mà là sự cộng hưởng thực sự về công nghệ.

Dĩ nhiên, chỉ mới phát hiện ra điểm tương đồng thôi chưa đủ.

Điều thực sự khó là: các hoạt chất trong mỹ phẩm, làm thế nào để xuyên qua hàng rào da, đến đúng nơi cần thiết?

Điều này lại quay về khả năng đặc biệt của Fujifilm — công nghệ phủ nano.

Khả năng này bắt nguồn từ yêu cầu cực kỳ cao trong sản xuất phim: trên nền phim mỏng manh, phải phủ đều, chính xác nhiều lớp hóa chất khác nhau, mỗi lớp đều đạt độ chính xác nanomet.

Và việc kiểm soát lớp phủ tinh vi này chuyển sang mỹ phẩm, chính là công nghệ “thâm nhập mục tiêu” giúp hoạt chất xuyên qua lớp biểu bì.

Chống oxy hóa, collagen, thâm nhập nano — ba công nghệ này khiến Fujifilm dễ dàng nghĩ đến một hướng mới: mỹ phẩm.

Vì vậy, năm 2007, Fujifilm chính thức ra mắt thương hiệu dưỡng da Astalift (tên tiếng Trung “艾诗缇”), nhắm vào thị trường chống lão hóa cao cấp.

Việc này lúc đó có vẻ hơi kỳ quặc: một công ty bán phim chụp lại đi bán mỹ phẩm?

Người tiêu dùng ban đầu rất bối rối, truyền thông cũng hay trêu chọc.

Nhưng khó khăn không chỉ là ánh nhìn của người khác.

Vấn đề sâu xa hơn là: tất cả khách hàng trước đây của Fujifilm đều là B2B — nhà phân phối phim, tiệm rửa ảnh, doanh nghiệp công nghiệp.

Họ chưa từng tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, không biết xây dựng kênh phân phối, không biết kể câu chuyện thương hiệu, không biết làm sao để một phụ nữ bình thường tin rằng “sản phẩm dưỡng da của công ty bán phim này thực sự tốt”.

Hơn nữa, thành công về công nghệ và thành công về thương mại là hai chuyện khác nhau.

Năm 2007, “艾诗缇” ra mắt tại Nhật Bản, đến năm 2012 mới chính thức vào Trung Quốc — đúng 5 năm, mới bước chân vào thị trường này. Tốc độ mở rộng này, trong ngành hàng tiêu dùng, không thể gọi là nhanh.

Nhưng họ đã vượt qua được.

Dựa trên nền tảng công nghệ thực sự, “艾诗缇” không chỉ dần ổn định trong thị trường mỹ phẩm cạnh tranh khốc liệt của Nhật Bản, mà còn từng bước trở thành thương hiệu chống lão hóa có uy tín toàn cầu.

Quan trọng hơn, Fujifilm không chỉ dừng lại ở việc “bán mỹ phẩm”.

Họ biến những tích lũy công nghệ trong ngành mỹ phẩm thành chuỗi cung ứng toàn ngành.

Ngày nay, Fujifilm đã trở thành nhà sản xuất nguyên liệu mỹ phẩm lớn nhất Nhật Bản, và phần lớn nguyên liệu chủ chốt trong các sản phẩm dưỡng da trên thị trường đều đến từ “công ty bán phim” này.

Chuyển đổi này đáng để chúng ta suy ngẫm.

Fujifilm không đi theo con đường “nghệ sĩ chuyển ngành” dựa vào câu chuyện để thu hút sự chú ý, rồi bán vài năm rồi thôi. Họ theo đuổi “chuỗi cung ứng công nghệ”, biến năng lực cốt lõi thành hạ tầng nền tảng của người khác, rồi dựa trên đó xây dựng thương hiệu.

Phần trước là chiêu trò nhất thời, phần sau mới là hàng rào cạnh tranh bền vững.

Nhưng đó mới chỉ là khối ghép đầu tiên trong “Lego công nghệ” của Fujifilm.

Còn hai khối nữa, ẩn sâu hơn, còn bất ngờ hơn.

3

Hiểu rõ hơn cả dược phẩm về công nghệ nano

Lĩnh vực mỹ phẩm dễ hiểu hơn.

Dù sao, mỹ phẩm và phim đều liên quan đến “oxy hóa”, nguyên lý khá giống nhau, không quá bất ngờ.

Nhưng những bước đi tiếp theo của Fujifilm thực sự khiến người ta khó hiểu.

Bởi vì, doanh nghiệp này bắt đầu tiến vào lĩnh vực dược phẩm và bán dẫn.

Nói về dược phẩm trước.

Năm 2008, Fujifilm mua lại Tōyama Chemical với giá khoảng 1,2 tỷ USD, chính thức bước chân vào lĩnh vực sinh học y dược.

Phản ứng của giới ngoài ngành lúc đó cũng giống như khi họ mở rộng sang mỹ phẩm: Công ty này có bị đi chệch hướng không?

Nhưng Fujifilm rõ ràng biết, đây không phải là chuyển ngành, mà là chuyển công nghệ, bắt nguồn từ hàng chục năm tích lũy công nghệ.

Quá trình phát triển phim về bản chất là một phản ứng hóa học chính xác ở cấp độ nano: trên nền phim mỏng, kiểm soát chính xác độ thấm và phản ứng của các chất khác nhau.

Khả năng kiểm soát hành vi vật chất ở cấp độ nano này, khi thoát ra khỏi giới hạn vật lý của phim, sẽ mở ra vô số khả năng.

Vì vậy, đem công nghệ này vào nghiên cứu thuốc, chính là tạo ra “hệ thống vận chuyển nano” — giúp phân tử thuốc đi chính xác đến tế bào mục tiêu, tránh gây tác dụng phụ do phân tán lung tung trong cơ thể.

Nói cách khác, đôi tay “nano” của Fujifilm đã thành thạo trong phòng thí nghiệm.

Việc mua lại Tōyama Chemical chỉ là bước khởi đầu.

Trong hơn mười năm sau đó, Fujifilm liên tục đổ tiền vào lĩnh vực y tế, dược phẩm, tổng cộng hơn 4,5 tỷ USD, xếp thứ 20 trong danh sách 100 doanh nghiệp thiết bị y tế hàng đầu thế giới.

Năm 2024, doanh thu lĩnh vực y tế của Fujifilm đạt 1022,6 tỷ yên (khoảng 7,12 tỷ USD), gần gấp đôi doanh thu từ mảng hình ảnh kỹ thuật số (469,7 tỷ yên, khoảng 3,26 tỷ USD).

Một công ty từng bán phim, nay dựa vào dược phẩm, lại tạo ra quy mô kinh doanh còn lớn hơn cả máy ảnh.

Nói về bán dẫn.

Lĩnh vực này là câu chuyện chuyển đổi có tính công nghệ rõ ràng nhất trong ba.

Keo quang là vật liệu chủ chốt trong sản xuất chip, nguyên lý là phủ một lớp vật liệu quang cảm trên silicon, chiếu sáng tạo ra mạch điện, rồi dùng hóa chất ăn mòn để khắc đường mạch.

Trong mô tả này, có một từ quen thuộc — vật liệu quang cảm.

Đúng vậy, phim cũng là vật liệu quang cảm.

Công nghệ keo quang cảm và phim có chung nguồn gốc công nghệ cao. Công thức, quy trình phủ chính xác, độ ổn định hóa học mà Fujifilm tích lũy hàng chục năm, gần như có thể chuyển trực tiếp sang nghiên cứu vật liệu bán dẫn.

Kết quả, hiện nay Fujifilm chiếm khoảng 15-20% thị phần keo quang cảm cao cấp, và chiếm lĩnh thị trường nguyên liệu chính cho màng TAC trong các tấm quang phân cực LCD.

Tổng thể, các doanh nghiệp Nhật Bản chiếm hơn 80% thị phần keo quang cảm toàn cầu, và Fujifilm là một trong số đó.

Đây chính là lý do mỗi lần “chuỗi cung ứng bán dẫn” được bàn luận, các công ty vật liệu Nhật luôn là những cái tên không thể bỏ qua. Bởi vì, những rào cản kỹ thuật này không phải ngày một ngày hai mà có, mà là kết quả của hàng chục năm tích lũy chuyên môn.

Khi nhìn chung ba lĩnh vực này, một điều ngày càng rõ ràng hơn:

Chuyển đổi của Fujifilm không phải là cược vào “xu hướng”, cũng không phải là đa dạng hóa mù quáng. Mỗi bước đi của họ đều dựa trên nền tảng đã có sẵn của chính mình.

4

Săn tìm năng lực cốt lõi

Trong quản trị học có một thuật ngữ gọi là “năng lực cốt lõi” (core competence).

Thuật ngữ này đã bị các công ty dùng quá nhiều, gần như mọi doanh nghiệp đều nhắc đến chiến lược dựa trên nó.

Tuy nhiên, không nhiều người thực sự hiểu rõ ý nghĩa sâu xa của nó.

Câu chuyện của Fujifilm có thể là ví dụ rõ nhất cho thuật ngữ này.

Chúng ta hãy nhìn lại.

Kodak không thiếu công nghệ. Họ đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới, sở hữu nhiều bằng sáng chế về ảnh kỹ thuật số, thậm chí có một báo cáo nội bộ dự đoán chính xác rằng máy ảnh kỹ thuật số sẽ thay thế phim truyền thống vào khoảng năm 2006 — chỉ chậm hơn dự đoán ba năm.

Khó khăn của Kodak chính là họ đã dự báo rõ ràng tương lai, nhưng lại bị chính quá khứ ràng buộc chặt chẽ.

Gông cùm chính là lợi nhuận của họ từ kinh doanh phim, từng chiếm hơn 70% — một “con bò sữa” cực kỳ lợi nhuận.

Ngược lại, năm 2001, mỗi lần bán một chiếc máy ảnh kỹ thuật số, họ lỗ khoảng 60 USD. Đối với ban lãnh đạo, việc đẩy mạnh kinh doanh kỹ thuật số chính là tự sát con “bò sữa” nuôi đế chế.

Vì vậy, từ chiến lược đến thực thi, toàn bộ tổ chức đều phản kháng.

Sự kìm hãm bản năng đổi mới đột phá này có một ví dụ tượng trưng: kỹ sư của Kodak đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, nhưng phản hồi nội bộ lại là: “Cái này dễ thương đấy, nhưng đừng để ai biết nhé.”

Năm 1999, CEO Kodak công khai thừa nhận: “Kodak coi phim kỹ thuật số là kẻ thù.”

Đây là lời nói công khai, không phải phân tích sau này, mà chính là lựa chọn của Kodak lúc đó.

Và đòn chí mạng nhất là năm 2007, Kodak bán bộ phận hình ảnh y học sinh lợi tốt với giá 2,35 tỷ USD để cứu vớt hoạt động số tiêu cực của mình. Trong đó, hình ảnh y học chính là ứng dụng cao cấp của công nghệ hình ảnh hóa học, cũng là hướng đi tự nhiên của năng lực cốt lõi Kodak.

Kodak đã chủ động cắt đứt một trong những gốc rễ mạnh nhất của mình, chỉ để duy trì một nhánh cây đã khô cằn, không thể đơm quả.

Kết quả cuối cùng thật tàn khốc: năm 2012, Kodak nộp đơn phá sản với tổng nợ gần 6,8 tỷ USD.

Trong khi đó, Fujifilm? Cũng trong giai đoạn đó, họ chủ động cắt giảm khoảng 2,5 tỷ USD chi phí tái cấu trúc, đồng thời liên tục đầu tư nghiên cứu phát triển 5-7% doanh thu hàng năm, không hề giảm.

So sánh hai con số, rõ ràng mọi thứ đều nói lên tất cả: chuyển đổi chủ động có chi phí, còn bị động chờ chết thì cũng chẳng khác gì.

Nhưng một bên đã được hồi sinh, một bên đã kết thúc.

Nhiều khi, chuyển đổi không phải là lựa chọn “vì rẻ”. Vấn đề thực sự không phải “chuyển đổi mất bao nhiêu tiền”, mà là “không chuyển đổi, bạn có thể thua không?”

Kodak luôn hiểu rõ năng lực cốt lõi của mình chỉ dừng lại ở “sản phẩm phim”, luôn nghĩ rằng mình bán phim, nên khi mọi thứ sụp đổ quanh phim, họ cũng sụp đổ theo.

Trong khi đó, Fujifilm lại có cách hiểu khác.

Ông Kōsen Shigetaka và “Phòng phát triển thứ hai” của ông không hỏi “Chúng ta còn có thể bán gì nữa”, mà hỏi “Chúng ta thực sự giỏi cái gì”.

Đây là hai câu hỏi hoàn toàn khác nhau.

Câu hỏi thứ nhất, câu trả lời là sản phẩm; câu hỏi thứ hai, câu trả lời là năng lực.

Sản phẩm có thể lỗi thời, còn năng lực thì không.

Bộ “Lego công nghệ” mà Fujifilm phân tích ra — chống oxy hóa, công nghệ collagen, phủ nano, vật liệu quang cảm — không phải là sản phẩm, mà là năng lực. Chúng không phụ thuộc vào phim nữa, phim chỉ là “chỗ ở” cũ của chúng. Khi chỗ ở biến mất, năng lực vẫn còn đó.

Đây chính là điểm bắt đầu thực sự của chuyển đổi của Fujifilm: không phải “tôi muốn làm mỹ phẩm”, mà là “kỹ thuật chống oxy hóa của tôi cũng phù hợp trong lĩnh vực dưỡng da”.

Không phải “tôi muốn vào bán dẫn”, mà là “hóa học quang cảm của tôi chính là nền tảng của keo quang cảm”.

Mỗi bước đi đều bắt nguồn từ năng lực, tìm kiếm ứng dụng mới, chứ không phải nhìn thấy xu hướng rồi cố gắng ghép nối năng lực.

Thứ tự khác, kết quả khác nhau hoàn toàn.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chuyển đổi theo hướng khác: thấy năng lượng mới phát triển, liền làm pin; thấy AI bùng nổ, liền làm mô hình lớn. Lý do là “thị trường lớn”, chứ không phải “tôi có lợi thế”.

Loại chuyển đổi này về bản chất là tranh giành thị phần với những người đã có nền tảng lâu năm trong lĩnh vực đó. Thành công ít, phần lớn thất bại.

Còn Fujifilm thì ngược lại: hỏi trước “Chúng ta có gì để dùng”, rồi mới đi tìm nơi có thể phát huy năng lực đó.

Ông Kōsen Shigetaka từng nói một câu nổi tiếng: “Đỉnh cao luôn ẩn chứa một vực sâu nguy hiểm.”

Câu này thường được truyền thông dẫn lại, nhưng đáng chú ý là ông nói vào năm 2000, đúng thời điểm Fujifilm vừa lập kỷ lục doanh số cao nhất trong lịch sử, còn đang ở đỉnh cao.

Chỉ cần nghĩ, một công ty khó nhất là khi đang ở đỉnh cao nhất, lại dám tự hỏi chính mình, và còn đưa ra những lựa chọn then chốt.

Trong chiến lược kinh doanh, chuyển đổi không phải là lựa chọn khi bị ép buộc, mà thường là khi đã quá muộn để chống đỡ.

Kodak là ví dụ rõ ràng, khi họ nhận ra cần phải thay đổi, thì đã quá muộn, nợ nần chồng chất, không còn chỗ để xoay sở.

Điều đáng nói là Kodak chưa từng thực sự “chết”. Hiện nay, trong lĩnh vực in kỹ thuật số, dòng Nexpress và Prosper của họ vẫn còn sức cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành in thương mại.

Có thể nói, khoảng thời gian hơn mười năm mà Fujifilm chuẩn bị chính là do ông Kōsen bắt buộc công ty phải làm khi còn đang cực kỳ thành công.

Sự tỉnh táo này rất đáng trân trọng.

5

Một tấm gương đáng để học hỏi

Việc Fujifilm “hồi sinh” không chỉ là câu chuyện của một công ty Nhật Bản.

Trong lĩnh vực sản xuất của Nhật Bản, còn có rất nhiều doanh nghiệp có cùng logic như Fujifilm, cũng đang “tái sinh mạnh mẽ”.

Shin-Etsu Chemical bắt đầu từ hợp chất canxi, mở rộng ra silicon wafer, keo quang cảm, trở thành ông vua ngầm của vật liệu bán dẫn; Nitto Denko từ vật liệu cách điện, theo đuổi công nghệ phủ chính xác, trở thành nhà cung cấp hàng đầu thế giới về phim phân cực; Nhật Bản in ấn ảnh từ mực in, kỹ thuật in, đã phát triển thành nhà cung cấp trung tâm cho module màn hình cảm ứng.

Hầu hết các công ty Nhật này đều theo mô hình tương tự: không dựa vào “nhìn đúng xu hướng” để thành công, mà dựa vào việc mài giũa một năng lực cốt lõi trong hàng chục năm, rồi từ đó phát triển ra các lĩnh vực mới dựa trên khả năng đó.

Trong đó, có một nền văn hóa doanh nghiệp đặc biệt, gọi là “monozukuri” — nghệ thuật chế tạo.

Từ khóa của “monozukuri” không phải là quy mô, tốc độ, mà là sự tập trung cực độ và tư duy dài hạn vào một thứ duy nhất.

Một công ty có thể suốt mấy chục năm chỉ làm một loại vật liệu, một công nghệ, một quy trình, rồi đưa ra thị trường toàn cầu mà không ai có thể vượt qua.

Chính nền văn hóa này đã tạo ra vô số “ẩn danh vô hình”, những “người vô hình chiến thắng” mà không tên tuổi, nhưng nếu rời khỏi họ, chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ bị đình trệ.

Ngược lại, tấm gương của Fujifilm phản chiếu ra điều gì?

Trong hai mươi năm qua, Trung Quốc đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp xuất sắc, chúng ta đã nổi bật trong các lĩnh vực internet, thương mại điện tử, năng lượng mới, điện tử tiêu dùng.

Tuy nhiên, có vẻ chúng ta thành thạo hơn trong một thị trường đã được xác nhận, với chi phí thấp hơn, tốc độ nhanh hơn, và khả năng thực thi mạnh mẽ hơn để làm mọi thứ đến mức tối đa.

Đây là năng lực thực sự, không nên xem nhẹ.

Nhưng câu chuyện của Fujifilm còn nhắc nhở chúng ta một điều khác: ngoài tốc độ và quy mô, còn có một sức mạnh cạnh tranh khác, gọi là “độ sâu công nghệ”.

Khi một doanh nghiệp đào sâu một công nghệ nào đó 30, 50 năm, họ xây dựng không chỉ là lợi thế sản phẩm, mà còn là “mật độ tri thức” khó ai có thể sao chép trong thời gian ngắn. Mật độ này chính là hàng rào bảo vệ thực sự.

Hiện tại, ngành sản xuất của Trung Quốc đang đứng trước một ngã rẽ quan trọng.

Chi phí lao động đang thu hẹp, cạnh tranh về năng lực thấp cấp ngày càng gay gắt, việc tiến lên phía trước là tất yếu.

Và cách đi lên đó, Fujifilm đã đưa ra một câu trả lời đáng tham khảo: đừng vội hỏi “xu hướng tiếp theo là gì”, mà hãy hỏi rõ “chúng ta thực sự giỏi gì”.

Năng lực cốt lõi là nền móng vững chắc nhất của một công ty. Tìm ra nó, giữ vững nó, rồi để nó phát triển trong đất mới.

Fujifilm đã mất hai mươi năm, từ một công ty bán phim, trở thành tập đoàn công nghệ đa lĩnh vực trong y tế, bán dẫn, mỹ phẩm.

Họ không dự đoán tương lai, chỉ hiểu rõ chính mình đủ sâu.

Nói thì dễ, làm mới khó.