Tantangan dan Peluang dalam Mengembangkan Perangkat Lunak Keuangan Secara Global – Wawancara dengan Elias Apel

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Langganan buletin FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Dalam teknologi keuangan, ekspansi sering kali dianggap sebagai langkah alami berikutnya bagi perusahaan yang sedang berkembang. Namun, memasuki pasar baru, terutama yang internasional, bukanlah proses yang sederhana. Saat penyedia perangkat lunak keuangan berusaha untuk meningkatkan penawaran mereka secara global, beberapa tantangan muncul — dari memahami kompleksitas struktural di berbagai wilayah hingga menavigasi merger dan akuisisi.

Di FinTech Weekly, kami percaya bahwa masa depan fintech tidak hanya bergantung pada kemajuan teknologi tetapi juga pada orang-orang dan strategi yang mendorong perubahan ini. Itulah sebabnya kami memiliki kesempatan untuk berbicara dengan Elias Apel, CEO Lucanet, yang memiliki banyak pengalaman dalam memperluas bisnis di pasar yang matang maupun yang berkembang. Wawasannya tentang ekspansi internasional, M&A, dan peran CFO yang berkembang menawarkan perspektif baru tentang apa yang diperlukan untuk sukses di lingkungan fintech yang kompetitif saat ini.

Nikmati wawancaranya!

1. Anda telah memimpin upaya ekspansi internasional di pasar yang matang dan berkembang. Apa tanda-tanda awal bahwa suatu pasar benar-benar siap untuk perangkat lunak atau infrastruktur keuangan baru?

Ada tiga aspek utama yang saya pertimbangkan dalam hal ekspansi internasional.

*   **Kompleksitas pasar**

Memahami kompleksitas struktural suatu pasar adalah kunci. Misalnya, di AS, struktur perusahaan cenderung lebih sederhana karena perusahaan beroperasi di satu pasar besar, sementara perusahaan menengah serupa di Eropa kemungkinan beroperasi lintas batas di yurisdiksi nasional yang berbeda, menangani berbagai mata uang, dan oleh karena itu menghadapi kompleksitas yang lebih besar.

*   **Tingkat kedewasaan kantor CFO**

Perangkat lunak keuangan biasanya berada di atas sistem pencatatan yang ada di perusahaan. Nilai yang dapat ditambahkannya sangat bergantung pada kualitas dan struktur data yang mendasarinya. Di beberapa negara, seperti Jerman, sistem data terfragmentasi dan perlu dihubungkan untuk memaksimalkan nilai perangkat lunak keuangan.

*   **Peristiwa pemicu**

Perkembangan pasar dapat merangsang atau mempercepat permintaan untuk solusi baru. Perubahan regulasi adalah contoh utama, karena bisnis perlu siap. Hal ini terjadi di Spanyol dengan pengenalan Format Elektronik Tunggal Eropa (ESEF) pada 2020/2021, dan di seluruh Eropa dengan implementasi kepatuhan pajak minimum global Pilar 2. Peristiwa semacam itu adalah beberapa pemicu bagi perusahaan untuk mencari solusi teknologi keuangan.

2. Setelah menghabiskan bertahun-tahun di keuangan korporat dan M&A, pola apa yang Anda lihat dalam bagaimana akuisisi strategis berhasil—atau gagal—setelah berpindah dari meja kesepakatan ke integrasi?

Dalam lebih dari satu dekade sebagai penasihat M&A, saya mengidentifikasi tiga kecenderungan ketika mempersiapkan kesepakatan.
Aspek budaya sering kali sangat diremehkan, namun mereka memainkan peran penting dalam kesuksesan setiap transaksi M&A. Integrasi pasca-merger sangat penting, seperti yang saya alami secara langsung dalam peran kepemimpinan saya.

Sinergi pendapatan sering kali terlalu diestimasi karena bisa lebih merupakan seni daripada sains. Sebaliknya, sinergi biaya, yang bervariasi menurut model bisnis dan pengaturan organisasi, dapat diprediksi dengan akurasi yang lebih besar.

Dampak pada pihak pengakuisisi sering kali diremehkan. Kesepakatan memerlukan sejumlah besar waktu dan energi dari tim manajemen dan semua yang terlibat, yang mengakibatkan biaya kesempatan yang besar. Agar integrasi berhasil, juga diperlukan keterbukaan dan penerimaan perubahan dari staf perusahaan yang mengakuisisi.

Dalam pengalaman saya, penting untuk secara sadar mempertimbangkan ketika memperkirakan sinergi pendapatan. Juga perlu menginvestasikan banyak waktu untuk menguji produk target dan berbicara dengan pelanggan karena jika produk itu sendiri tidak tepat, maka investasi tersebut tidak akan berhasil. Dan Anda harus mendapatkan pemahaman yang baik tentang budaya perusahaan melalui survei karyawan dan cara lain, untuk menilai potensi perlawanan terhadap perubahan.

Tidak seperti penasihat, yang biasanya pekerjaannya berakhir ketika transaksi selesai, pekerjaan seorang pemimpin benar-benar dimulai dengan proses integrasi dan meskipun strategi mungkin berubah, produk atau budaya jauh lebih sulit untuk diubah. Itulah sebabnya sangat penting untuk mendapatkan aspek-aspek ini dengan benar sejak awal. Seperti yang selalu saya katakan, “lebih baik tidak ada kesepakatan daripada ada kesepakatan”, yang masuk akal ketika Anda mempertimbangkan bahwa 60% merger dan akuisisi menghancurkan nilai, menurut analisis terbaru dari 2.500 transaksi oleh L.E.K. Consulting.

3. Berpindah dari CFO ke CEO sering berarti memperluas sudut pandang Anda tanpa kehilangan ketepatan. Bagaimana latar belakang keuangan Anda membentuk pendekatan Anda dalam pengambilan keputusan di peran strategis yang lebih luas?

Bagi saya, kuncinya adalah kepercayaan diri dalam pengambilan keputusan. Pengalaman saya sebagai CFO memberi saya keterampilan analitis yang kuat dan kemampuan untuk melakukan penilaian cepat. Dari perhitungan cepat saya tahu apakah suatu keputusan secara arah benar atau tidak. Saya percaya ini adalah kekuatan umum bagi CFO yang berpindah ke peran CEO.

4. Anda telah bekerja di berbagai lingkungan bisnis regional yang sangat berbeda. Dalam pengalaman Anda, tantangan operasional apa yang paling sering diabaikan saat meningkatkan skala di berbagai negara?

Saat memasuki pasar baru, Anda harus menyeimbangkan perspektif global dengan spesifikasi dan kebutuhan lokal. Tidak ada model yang cocok untuk semua. Pertanyaannya benar-benar seputar tingkat lokalisasi yang diperlukan untuk setiap aspek operasional bisnis, seperti perekrutan, penentuan harga, persona pembeli, dan pemasaran.

5. Peran CFO telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Dari perspektif Anda, keterampilan inti apa yang sekarang penting bagi pemimpin keuangan yang ingin berkontribusi lebih dari sekadar pelaporan dan kepatuhan?

Bagi saya, transformasi peran CFO dari pengelola data keuangan menjadi mitra bisnis strategis dengan tanggung jawab yang jauh lebih besar, mendorong digitalisasi, otomatisasi, dan pemikiran komersial, terjadi sekitar 20 tahun yang lalu.

Yang lebih baru adalah kecepatan perubahan lingkungan, bersamaan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi, yang harus dinavigasi oleh CFO. CFO perlu gesit, dengan cepat menilai implikasi dari perkembangan geopolitik dan regulasi, serta perubahan di tingkat lokal, untuk menentukan apa yang harus menjadi prioritas bagi bisnis. Teknologi adalah pendorong akurasi dan efisiensi, serta ketangkasan.

6. Dengan minat yang terus berlanjut pada otomatisasi, analitik, dan konsolidasi dalam teknologi keuangan, di mana Anda berpikir inovasi nyata masih kurang berkembang?

Dari perspektif saya, ada dua area yang jelas menonjol. Yang pertama adalah di persimpangan lanskap alat keuangan (misalnya perangkat lunak keuangan dan akuntansi, alat BI, sistem manajemen dokumen) dan infrastruktur TI yang lebih luas. Ini adalah area kritis di mana wawasan operasional yang berharga dapat terabaikan karena sistem yang terisolasi dan aliran data yang terfragmentasi. Integrasi sistem yang lebih baik dan penggunaan AI dapat menjembatani kesenjangan dan memastikan proyeksi arus kas yang lebih akurat dan penganggaran dinamis yang mencerminkan kondisi pasar waktu nyata.

Area kedua inovasi terletak di persimpangan kantor CFO dan badan pengatur – misalnya, pengungkapan yang patuh kepada Kementerian Keuangan. Teknologi memiliki potensi untuk menyederhanakan proses pengungkapan dan kepatuhan, mengurangi usaha bagi bisnis maupun regulator. Keterlibatan yang lebih erat antara penyedia teknologi dan regulator akan secara signifikan meningkatkan efisiensi di area ini.

7. Bagi para profesional yang ingin melangkah ke peran kepemimpinan dari fungsi teknis atau keuangan, perspektif atau disiplin apa yang paling membantu Anda dalam melakukan transisi itu dengan efektif?

CFO saat ini perlu memiliki visi yang luas dan minat di semua aspek bisnis perusahaan. Peran strategis mereka berarti bahwa mereka berada dalam posisi yang baik untuk menjadi CEO, tetapi secara krusial, saya tidak percaya bahwa peran CFO hanya harus dilihat sebagai batu loncatan. Tentu saja, Anda harus bersedia mengambil tanggung jawab yang lebih luas lagi. Tetapi yang paling penting, Anda perlu memberdayakan tim Anda – hanya dengan membuat diri Anda tidak diperlukan, Anda akan dapat berhasil bertransisi ke tanggung jawab baru.

Tentang Elias Apel

Elias Apel adalah CEO di Lucanet.

Setelah belajar manajemen bisnis di Ingolstadt (Jerman) dan Nice (Prancis) dengan spesialisasi dalam manajemen internasional, akuntansi, dan pengendalian, Elias Apel menghabiskan lebih dari satu dekade bekerja di bidang merger dan akuisisi serta konsultasi keuangan korporat. Pada tahun 2018, ia mengambil tanggung jawab untuk memperluas saluran mitra internasional untuk Lucanet dan pada tahun 2020 untuk semua aktivitas go-to-market internasional di pasar pertumbuhan yang ada maupun baru.

Elias bergabung dengan dewan Lucanet pada Mei 2022 sebagai CFO sebelum bertransisi ke peran CEO pada Oktober 2023. Sebagai CEO, ia bertanggung jawab atas strategi, keuangan, merger dan akuisisi, serta pengembangan bisnis.