Saya berbagi guru yang sama dengan William Hurt dan Elizabeth Gilbert. Berikut 3 hal yang saya pelajari — dan sekarang saya beri tahu CEO — tentang kepemimpinan yang toksik

Selama satu setengah tahun di awal tahun ’90-an, saya tinggal di sebuah ashram bersama seorang guru yang dikatakan serba tahu. Dia sangat populer. Semua orang, termasuk selebriti, ingin mendapatkan waktunya dan nasihatnya. Saya mengikuti pelatihan meditasi intens bersama Meg Ryan. Saya duduk di beranda di samping William Hurt. Elizabeth Gilbert menulis tentang salah satu ashramnya dalam Eat Pray Love. Selebriti lain dan orang-orang yang saya tidak kenal tetapi tampak penting datang dan pergi.

Video yang Disarankan

Ketika guru memerintahkan Anda melakukan sesuatu, apapun pendapat Anda tentang hal itu, Anda melakukannya, karena perintah itu adalah “suci.” Dikatakan bahwa berdebat dengan guru adalah respons bodoh, seperti menendang emas. Karena dia dipercaya sangat berkembang, tidak ada yang berani menantang otoritasnya. Dan dia sering menunjukkan kemarahan jika mereka melakukannya. Hal ini menyebabkan banyak pengikutnya tunduk di hadapannya.

Saat ini saya bekerja dengan pemimpin di organisasi. Dan terkadang, sebuah organisasi memiliki CEO “guru” yang percaya bahwa mereka serba tahu dan memastikan bahwa semua orang mengetahuinya juga. Staf berjalan hati-hati di sekitar pemimpin, mengangguk-angguk, meragukan kebijaksanaan mereka sendiri, dan menegang saat mereka berbicara dan mendapatkan tatapan tajam atau diabaikan oleh bos mereka. Yang lain saling bersaing untuk kekuasaan dengan memberi sinyal bahwa mereka memiliki hubungan khusus dengan pemimpin. Perusahaan ini mendapatkan reputasi sebagai tempat yang “beracun.”

Pendiri berbakat sering mencapai posisi mereka karena mereka terus-menerus mendapatkan pengakuan atas kecemerlangan mereka. Karena para pemimpin ini benar-benar tahu lebih banyak tentang beberapa hal (tetapi akhirnya berpikir mereka tahu lebih banyak tentang semua hal) daripada kebanyakan orang, sulit untuk membuat mereka menyadari kesombongan mereka atau dampaknya. Itu, ditambah dengan kepercayaan bahwa kepemimpinan adalah sesuatu yang secara alami harus diketahui orang, menyebabkan sedikit dari para pemimpin tipe ini mencari pelatihan eksekutif ala saya, yang sebagian mengeksplorasi dinamika kekuasaan yang menciptakan budaya beracun. Tapi ketika mereka melakukannya, berikut tiga hal utama yang saya pastikan mereka ketahui.

1 – Kewenangan di tempat kerja berasal dari peran. Bukan dari Anda.

Kewenangan yang dimiliki CEO telah diberikan kepada mereka oleh dewan dan pemangku kepentingan untuk menjalankan fungsi eksekutif. Ya, para pemimpin ini memiliki bakat tertentu yang membuat mereka mendapatkan posisi tertinggi, tetapi ketika pemimpin percaya bahwa kepribadian mereka yang mendorong keberhasilan tempat kerja, mereka menjadi terlalu terikat, terlalu reaktif, cenderung mengawasi secara mikro, dan buruk dalam berkolaborasi. Kesalahan staf, perubahan, dan tantangan semuanya dianggap sebagai serangan pribadi terhadap pemimpin. Personalisasi ini membuat kepemimpinan mereka menjadi “beracun.”

Contoh yang sering saya lihat adalah konflik antara CEO dan CFO, ketika seorang CEO menyusun visi strategis besar. CFO yang baik, yang memperhatikan sumber daya perusahaan, akan berusaha memangkasnya. Seorang CEO “guru” akan ingin memecat CFO karena dianggap “negatif,” “menguras,” “berpikiran kecil,” dll., padahal kemungkinan besar CFO hanya menjalankan kewenangannya, melakukan tugasnya melindungi perusahaan dari bahaya keuangan. Karena CEO “guru” sangat fokus pada tanggung jawab dan kredit mereka sendiri atas apa yang dilakukan, mereka melewatkan kesempatan untuk berkolaborasi dengan pemimpin C-Suite dan staf.

2 – Sifat konflik di tempat kerja Anda akan memberi tahu banyak tentang kepemimpinan Anda

Jika pemimpin benar-benar ingin belajar tentang budaya mereka, saya mengundang mereka untuk berjalan di sekitar kantor, ikut dalam rapat, dan memperhatikan bagaimana orang berbeda pendapat. Jika tidak ada atau sangat sedikit perbedaan pendapat, itu bukan alasan untuk merasa bangga, melainkan alasan untuk serius khawatir. Itu berarti ruang tersebut tidak aman untuk perbedaan pendapat atau untuk secara terbuka menantang status quo. Mungkin berarti pemimpin telah menciptakan lingkungan yang rapuh di mana orang takut berbicara, atau budaya telah mengadopsi kepercayaan palsu bahwa harmoni adalah tanda tempat kerja yang berkembang dan kreatif. Tidak demikian. Ketika orang bebas berbeda pendapat demi tugas mereka, strategi baru dan lebih baik akan muncul.

Namun, jika sebaliknya, kantor sering dipenuhi suara keras, saling memanggil, dan ledakan dramatis, itu juga masalah yang jelas. Itu berarti orang yang paling keras di ruangan sedang diberi penghargaan. Ini bisa karena pemimpin sendiri emosional reaktif dan orang hanya meniru apa yang dicontohkan, atau karena tidak ada aturan dasar untuk percakapan dan tidak ada konsekuensi bagi yang melampiaskan kemarahan. Ketika rapat sering diwarnai konflik panas dan beracun, sebagian besar staf akan menutup diri sementara yang paling keras terus beraksi.

3 – Anda harus membuat aturan … dan menerapkannya pada diri sendiri

Seorang CEO “guru” mungkin sepenuhnya menyerahkan pengembangan budaya kepada HR, menganggapnya bukan bagian yang cukup strategis dari bisnis untuk dilibatkan. Tapi jika mereka benar-benar peduli dengan pertumbuhan yang berkelanjutan, mereka harus ikut serta dalam menciptakan norma budaya untuk organisasi: jenis perilaku apa yang mendukung tempat kerja yang produktif dan apa yang tidak — misalnya saling memanggil, keluar ruangan dengan marah, atau tidak berbicara dalam rapat tetapi kemudian mengatakannya kepada kolega di lorong — tidak akan ditoleransi.

Tapi para pemimpin juga harus mengikuti aturan dan norma tempat kerja yang mereka jalankan. Biasanya, CEO “guru” tidak akan melakukannya. Mereka merasa di atasnya, dan merasa pedoman tersebut tidak berlaku bagi mereka. Tapi staf sedang mengawasi. Dan, misalnya, ketika seorang pemimpin berulang kali memaksa semua orang lembur tetapi pulang lebih awal, atau mengharapkan semua orang terbuka terhadap ide orang lain, tetapi menutup ide saat diajukan, akuntabilitas menjadi tidak mungkin. Yang akan terjadi adalah tempat kerja yang berjalan dalam kekacauan … atau ketakutan … yang pertama kali saya saksikan lebih dari 30 tahun lalu, saat tinggal di ashram yang diarahkan untuk pencerahan spiritual, penuh selebriti, dan dijalankan oleh seorang CEO guru yang sebenarnya.

Pendapat yang disampaikan dalam artikel komentar Fortune.com sepenuhnya merupakan pandangan penulisnya dan tidak harus mencerminkan pendapat dan kepercayaan Fortune.

Bergabunglah dengan kami di Fortune Workplace Innovation Summit 19–20 Mei 2026, di Atlanta. Era baru inovasi tempat kerja telah tiba — dan buku panduan lama sedang ditulis ulang. Dalam acara eksklusif yang penuh energi ini, para pemimpin paling inovatif di dunia akan berkumpul untuk menjelajahi bagaimana AI, kemanusiaan, dan strategi bersatu kembali untuk mendefinisikan, sekali lagi, masa depan pekerjaan. Daftar sekarang.