Ketika keteraturan menghambat inovasi: Kekacauan yang terkontrol dalam perbankan

Industri perbankan telah menyempurnakan kontrol selama beberapa dekade: alur proses yang disertifikasi oleh regulasi, tim risiko yang memindai setiap sudut, ditambah sistem besar yang dirancang demi stabilitas. Jika perbankan adalah pesawat luar angkasa, autopilot-nya sudah diatur dan misinya jelas.

Ringkasan

• Kekuatan bank dalam kontrol dan manajemen risiko juga membatasi inovasi, sehingga “chaos yang terkontrol” — tim kecil, otonom, mirip startup di dalam bank — menjadi penting untuk transformasi yang nyata.
• Unit usaha internal dapat bertindak sebagai pengintai ke model dan teknologi baru, menggabungkan keuntungan skala bank dengan kelincahan startup sambil tetap beroperasi dalam koridor kepatuhan.
• Bank yang akan bertahan adalah mereka yang secara sengaja merancang struktur internal yang memungkinkan eksperimen, iterasi cepat, dan eksplorasi ke area baru seperti tokenisasi, AI, dan embedded finance.

Dalam lingkungan seperti ini, transformasi tidak akan datang dari luar. Bagi bank, transformasi akan datang dari dalam, melalui chaos yang terkontrol dengan tim-tim kecil dan independen di dalam bank, yang dibebaskan (secara wajar) untuk bereksperimen. Kerangka berpikir ini menantang narasi lama bahwa bank akan selamanya menjadi benteng tinggi yang menolak disrupsi.

Paradoks kekuatan perbankan

Bank saat ini menjalankan operasi besar, mengelola tuntutan kepatuhan, dan mengawasi tata kelola yang kompleks. Tidak mengherankan, mereka menjadi sangat ahli dalam kontrol. Namun kekuatan ini juga adalah kelemahan. Karena begitu Anda membangun sistem untuk meminimalkan setiap risiko, Anda juga meminimalkan ruang untuk eksperimen (dan kegagalan).

Perusahaan besar bisa berinovasi. Namun hanya jika mereka menciptakan zona di mana percobaan, pengecualian, dan penyimpangan diizinkan. Di perbankan, tantangan ini sangat tajam. Institusi menghadapi insentif kuat untuk mempertahankan kontrol, menjaga kepercayaan dan stabilitas, serta berhati-hati dalam melepas eksperimen yang bisa merusak reputasi atau kepatuhan.

Namun kehati-hatian itulah yang membuat mereka tidak bertanya: “Bagaimana jika kami mengizinkan kantong-kantong kecil ketidakteraturan yang terkontrol? Bagaimana jika kami memberi beberapa inovator kebebasan untuk bertindak seperti startup di dalam bank?”

Mengapa “chaos yang terkontrol” adalah langkah berikutnya yang diperlukan

Konsep chaos di sini mungkin terdengar mengkhawatirkan. Namun yang sebenarnya dimaksud adalah kondisi ketegangan produktif sebagai ruang antara konsistensi total dan disrupsi yang liar. Ide bertemu kenyataan, otonomi internal bertemu batasan eksternal. Dalam ilmu kompleksitas, ini sering disebut “edge of chaos”, titik manis di mana sistem adaptif berkembang.

Dalam istilah perbankan, ini berarti sebuah tim yang beroperasi dalam bank namun berpikir seperti startup dengan siklus cepat, produk minimum viable, dan umpan balik pengguna. Tim yang secara sengaja mencari friksi dan menggunakan friksi itu untuk belajar apa yang bisa ditangani oleh sistem, bukan hanya menerima apa yang saat ini ditoleransi oleh sistem. Namun, mereka tetap beroperasi di bawah payung tata kelola dan kepatuhan bank.

Gesekan bukanlah musuh; itu adalah sinyal kemungkinan. Tanpanya, Anda hanya menyempurnakan apa yang sudah dilakukan, bukan menemukan apa yang bisa dilakukan.

Unit usaha internal: Kekuatan tersembunyi untuk inovasi perbankan?

Bank tidak perlu menunggu fintech eksternal mengguncang sistem. Mereka bisa membangun unit usaha internal atau skunk-works yang berada di dalam institusi namun beroperasi dengan logika startup.

Unit internal ini berbeda dari startup eksternal: mereka memanfaatkan kemampuan bank (brand, kepatuhan, distribusi), namun pada saat yang sama lepas dari inersia bank. Jika dilakukan dengan baik, mereka menciptakan model operasi ganda: satu sisi menjaga mesin perbankan konvensional berjalan, sisi lain menatap cakrawala berikutnya.

Unit-unit internal ini menjadi pengintai ke model bisnis baru, perilaku nasabah baru, dan area teknologi baru. Mereka memungkinkan institusi mengambil alih kendali transformasinya sendiri, bukan sepenuhnya menyerahkan pada disrupsi eksternal.

Pelajaran dari karier perbankan

Saya melihat sendiri bagaimana aversi risiko perlahan berubah menjadi ketakutan risiko. Gangguan produk kecil saja bisa memicu sorotan level dewan — suasana pun berubah. “Lebih baik kita tidak mencoba apa pun yang bisa gagal.” Pola pikir itu membunuh lebih banyak ide daripada pesaing manapun. Saya menyadari betapa sulitnya menyuntikkan energi startup ke dalam birokrasi bank.

Hari ini saya melihat sisi lainnya. Ketika sebuah tim diizinkan membangun, menguji, gagal, melapor secara transparan, itu menjadi laboratorium inovasi sambil tetap menghormati bisnis inti bank. Hasilnya adalah eksperimen tokenisasi, keuangan berbasis AI, dan kelas aset baru — eksplorasi nyata tentang apa yang bisa menjadi masa depan bank.

Mengapa narasi disrupsi tradisional meleset dari sasaran

Banyak komentar tentang fintech mengasumsikan bank akan didisrupsi dari luar. Namun bank tetap sangat menguntungkan, bermodal besar, dan terintegrasi dalam infrastruktur ekonomi. Taruhan yang lebih cerdas bukan kepunahan, melainkan reinventasi dari dalam.

Faktanya, ketidakpastian dan inovasi berinteraksi dengan cara yang mengejutkan. Beberapa berpendapat bahwa inovasi saja tidak menjamin kinerja yang lebih baik, namun hanya jika dipadukan dengan struktur dan tata kelola adaptif maka inovasi benar-benar berdampak.

Artinya: Anda tidak bisa sekadar melepas chaos dan berharap hasil terbaik. Anda harus merancangnya. Pilih timnya, tetapkan tata kelola, alokasikan anggaran, tentukan metrik, dan bentuk mandat yang jelas.

Membangun arsitektur yang tepat untuk pergerakan internal

Tidak ada jalan pintas. Merancang unit usaha di dalam bank bergantung pada pilihan: struktur, tata kelola, pendanaan, metrik, dan budaya. Untuk perbankan, perhatian khusus harus diberikan pada jalur kepatuhan, pagar keamanan informasi, dan ambang batas reputasi. Plus kebebasan untuk uji coba, gagal, dan belajar — secara bersamaan.

Beri tim rasa aman secara psikologis. Biarkan mereka tahu bahwa kegagalan awal adalah bagian dari pembelajaran. Tetapkan batasan yang jelas, namun cukup ambigu untuk dieksplorasi. Izinkan mereka bertanya “bagaimana jika?”, bukan hanya “sekarang apa?” Bangun loop umpan balik yang kuat: uji program kecil, ukur apa yang tidak bisa diukur standar bank, sesuaikan dengan cepat, iterasi dengan berani.

Kepadatan inovasi tertinggi muncul bukan dalam chaos demi chaos, namun di wilayah transisi “edge” ini.

Taruhannya: Siapa yang akan tetap relevan?

Saat tokenisasi, web3, AI, dan embedded finance makin cepat berkembang, bank yang hanya berpegang pada kontrol bisa bangun dalam keadaan tak relevan. Namun kontrol dan eksperimen secara bersamaan — di situlah masa depan berada. Embedded finance, misalnya, kini mengubah cara layanan keuangan disampaikan dan dikonsumsi.

Semakin Anda menuntut kontrol, semakin banyak inovasi yang ditekan. Semakin Anda menuntut program yang sempurna, semakin lama pembelajaran nyata tertunda.

Bank yang menanamkan unit inovator tidak hanya akan bertahan, tetapi akan memimpin karena mereka tahu cara mengeksplorasi model bisnis baru, cara bermitra dengan komunitas yang berkembang (gaming, aset tokenisasi, digital native), dan cara meluncurkan usaha yang berorientasi pada klien, didukung teknologi, dan kredibel secara institusional.

Sebaliknya, bank yang memperlakukan inovasi sebagai proyek satu kali atau terus-menerus menyerahkan disrupsi ke pihak luar akan kehilangan perubahan struktural. Siklus nilai berikutnya di keuangan akan diraih mereka yang membangun ulang dari dalam, bukan yang hanya berharap waktu akan menyelesaikan masalah.

Yang saya advokasi bukan chaos demi chaos. Ini adalah chaos yang terkontrol, desain ketegangan yang disengaja di dalam sistem, otonomi dalam keselarasan. Ini eksplorasi yang bertanggung jawab.

Ala Aljayyusi

Ala Aljayyusi adalah Managing Director CBIx, di mana ia memimpin strategi, operasi, dan inisiatif pembangunan usaha yang menghubungkan keuangan tradisional dengan teknologi baru. Ia bergabung dengan CBIx setelah lima tahun di Commercial Bank International (CBI), menjabat sebagai Senior Vice President dan mengawasi produk serta segmen ritel. Selama di CBI, ia mendorong pertumbuhan portofolio, memperkuat kerangka kepatuhan, dan memajukan inovasi produk di seluruh penawaran ritel bank. Ala pernah memegang posisi kepemimpinan senior di institusi seperti Deutsche Bank, Barclays, DIFC, Dubai Properties, Mawarid Finance, dan Tamweel, memperoleh pengalaman di perbankan korporat, keuangan ritel, strategi produk, dan lingkungan yang diatur. Dengan pengalaman dua dekade di industri, Ala dikenal akan kemampuannya memadukan kejernihan strategis dengan disiplin operasional — mengubah pemahaman regulasi, keahlian produk, dan wawasan pasar menjadi solusi keuangan yang inovatif secara bertanggung jawab dan memberikan dampak terukur.