我和威廉·赫特（William Hurt）以及伊丽莎白·吉尔伯特（Elizabeth Gilbert）有同一位导师。以下是我学到的三件事——现在告诉CEO们——关于有毒领导力的内容

在90年代初的一年半时间里，我住在一个修行院里，和一位被认为无所不知的导师一起生活。她非常受欢迎。每个人，包括名人，都想得到她的时间和指导。我曾与梅格·瑞恩一起参加冥想密集课程。我坐在门廊上，旁边是威廉·赫特。伊丽莎白·吉尔伯特在《吃、祈祷、爱》中写过她的一个修行院。其他名人和我不认识但似乎很重要的人也来来去去。

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当导师让你做某事时，无论你怎么想，你都得去做，因为那命令是“神圣的”。有人说，和导师争论是愚蠢的反应，就像踢金子一样。因为大家相信她已经非常成熟，没有人敢挑战她的权威。她也经常表达愤怒，如果有人挑战她。这让她的许多追随者在她面前畏缩不前。

如今我与组织中的领导者合作。有时，一个组织会有一个“导师”式的CEO，他相信自己无所不知，并确保其他人也知道这一点。员工在领导面前小心翼翼，点头表示同意，怀疑自己的智慧，或者在发言时皱眉，受到老板的冷眼或被忽视。还有一些人通过暗示自己与领导有特殊关系来争夺权力。公司因此被贴上“有毒”的标签。

有才华的创始人之所以能走到今天，往往是因为他们不断得到对自己才华的肯定。因为这些领导者确实在某些方面比大多数人知道得更多（但最终认为自己在所有事情上都知道得更多），很难让他们意识到自己的傲慢或其影响。这，加上领导力本应是天生的技能的误解，导致很少这类领导会寻求我的高管辅导，而我的辅导部分内容涉及塑造有毒文化的权力动态。但当他们愿意接受时，我会确保他们了解以下三点。

1 – 职场中的权威来自角色，而非你自己。

CEO所拥有的权威是由董事会和利益相关者赋予的，用以执行高管职责。是的，这些领导者拥有某些才能，赢得了最高职位，但当领导者相信自己的个性推动了工作场所的成功时，他们就会变得过于依赖自己、反应过度、倾向于微观管理，并且不擅长合作。员工的错误、变动和挑战都被视为对领导的个人冒犯。这种个人化使他们的领导变得“有毒”。

我经常看到的一个例子是CEO与CFO之间的冲突，当CEO提出宏大的战略愿景时。一个善于管理公司资源的优秀CFO会试图削减预算。而“导师”式的CEO会想要解雇CFO，理由是“消极”、“拖累”、“心胸狭隘”等，而实际上CFO只是行使自己的职责，保护公司免受财务危机的影响。因为导师式CEO过于关注自己的责任和成就，他们错过了与C-Suite领导和员工合作的机会。

2 – 工作场所中的冲突性质会告诉你很多关于你的领导力。

如果领导者真正想了解他们的文化，我建议他们走动走动，参加会议，注意人们如何表达不同意见。如果几乎没有分歧，那就不是值得庆祝的事情，而是值得担忧的信号。这意味着这个空间不安全，不允许表达不同观点或公开挑战现状。可能是领导者营造了一个“蛋壳”环境，让人害怕发声，或者文化中错误地认为和谐是一个成熟、富有创造力的工作场所的标志。其实不是。当人们可以在履行职责的过程中自由表达不同意见时，新的、更好的策略就会出现。

但另一方面，如果办公室经常充满大声喊叫、辱骂和戏剧性的发疯，那也是个明显的问题。这意味着房间里最吵的人得到了奖励。这可能是因为领导者情绪反应激烈，人们只是在模仿，或者没有关于对话的基本规则，也没有对发脾气的行为进行惩罚。当会议频繁出现激烈且有毒的冲突时，大部分员工会选择关闭自己，而最吵的人则会沉迷于表演。

3 – 你需要制定规则……并且要以身作则。

一个导师式的CEO可能会完全把文化建设交给人力资源部门，认为这不是业务中足够战略性的重要部分。但如果他们真正关心持续增长，就应该参与制定组织的文化规范：哪些行为有助于高效工作，哪些行为——比如辱骂、冲出会议室、不开口发言但会在走廊里私下说——是不被容忍的。

但领导者也必须遵守他们所管理的工作场所的规则和规范。导师式CEO通常不会这样做。他们会觉得自己高人一等，认为这些准则不适用于自己。但员工在看着。例如，当一个领导反复让大家加班，却自己早走，或者期望每个人都愿意接受别人的想法，但在提出时又打压，责任就变得无法追究。取而代之的，将是一个充满混乱或恐惧的工作环境……这正是我30多年前在一个追求精神启蒙、充满名人、由一位真正的导师式CEO管理的修行院中首次目睹的场景。

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