Os Desafios e Oportunidades de Expandir o Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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Na tecnologia financeira, a expansão é frequentemente vista como o próximo passo natural para empresas em crescimento. Mas entrar em novos mercados, especialmente internacionais, não é um processo direto. À medida que os provedores de software financeiro buscam escalar suas ofertas globalmente, vários desafios surgem — desde entender as complexidades estruturais de diferentes regiões até navegar por fusões e aquisições.

Na FinTech Weekly, acreditamos que o futuro da fintech depende não apenas de avanços tecnológicos, mas das pessoas e estratégias que impulsionam essas mudanças. É por isso que tivemos a oportunidade de falar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que possui uma vasta experiência na expansão de negócios tanto em mercados maduros quanto emergentes. Seus insights sobre expansão internacional, fusões e aquisições, e o papel em evolução dos CFOs oferecem uma nova perspectiva sobre o que é necessário para ter sucesso no competitivo ambiente fintech atual.

Desfrute da entrevista!

1. Você liderou esforços de expansão internacional em mercados maduros e emergentes. Quais são os primeiros sinais de que um mercado está realmente pronto para novo software ou infraestrutura financeira?

Existem três aspectos principais que considero em termos de expansão internacional.

*   **Complexidade do mercado**

Entender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas das empresas tendem a ser mais simples, pois as empresas operam em um grande mercado, enquanto empresas de médio porte semelhantes na Europa provavelmente operam em diferentes jurisdições nacionais, lidando com múltiplas moedas e, portanto, enfrentam uma complexidade maior.

*   **Nível de maturidade do escritório do CFO**

O software financeiro geralmente se baseia nos sistemas de registro existentes das empresas. O valor que pode agregar depende em grande parte da qualidade e estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados são fragmentados e precisam ser conectados para maximizar o valor do software financeiro.

*   **Eventos desencadeadores**

Desenvolvimentos de mercado podem estimular ou acelerar a demanda por novas soluções. Mudanças regulatórias são um exemplo primordial, pois as empresas precisam estar preparadas. Este foi o caso na Espanha com a introdução do Formato Eletrônico Único Europeu (ESEF) em 2020/2021, e em toda a Europa com a implementação da conformidade com o imposto mínimo global do Pilar 2. Esses eventos estão entre alguns dos gatilhos para as empresas buscarem soluções de tecnologia financeira.

2. Tendo passado anos em finanças corporativas e fusões e aquisições, que padrões você viu em como aquisições estratégicas têm sucesso — ou falham — uma vez que passam da mesa de negociações para a integração?

Em mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências ao preparar negócios.
Aspectos culturais são frequentemente subestimados, mas desempenham um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, como experimentei em primeira mão em meus papéis de liderança.

As sinergias de receita são frequentemente superestimadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contraste, as sinergias de custo, que variam de acordo com o modelo de negócios e a configuração organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto sobre o adquirente é frequentemente subestimado. Os negócios exigem uma enorme quantidade de tempo e energia da equipe de gestão e de todos os envolvidos, resultando em um grande custo de oportunidade. Para que a integração seja bem-sucedida, também é necessário abertura e aceitação da mudança por parte da equipe da empresa adquirente.

Na minha experiência, é importante ser deliberadamente cuidadoso ao estimar sinergias de receita. Também é necessário investir bastante tempo testando os produtos do alvo e conversando com os clientes, pois se o produto em si não estiver certo, o investimento não será um sucesso. E você precisa ter uma boa compreensão da cultura da empresa por meio de pesquisas com funcionários e outros meios, a fim de avaliar a resistência potencial à mudança.

Diferente de um consultor, cujo trabalho normalmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder realmente começa com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. É por isso que é crucial acertar esses aspectos desde o início. Como sempre digo, “melhor não fazer negócio do que fazer qualquer negócio”, o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, de acordo com uma análise recente de 2.500 transações pela L.E.K. Consulting.

3. Mover-se de CFO para CEO muitas vezes significa ampliar sua perspectiva sem perder precisão. Como sua experiência em finanças moldou sua abordagem à tomada de decisões em um papel estratégico mais amplo?

Para mim, a chave é a confiança na tomada de decisões. Minha experiência como CFO me deu fortes habilidades analíticas e a capacidade de fazer avaliações rápidas. A partir de cálculos rápidos, sei se uma decisão está direcionada corretamente ou não. Acredito que essa é uma força comum entre os CFOs que se tornam CEOs.

4. Você trabalhou em ambientes de negócios regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais negligenciados ao escalar entre fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, você deve equilibrar a perspectiva global com as especificidades e requisitos locais. Não existe um modelo único que sirva para todos. A questão realmente gira em torno do nível de localização necessário para cada aspecto operacional do negócio, como contratação, precificação, perfis de compradores e marketing.

5. O papel do CFO se expandiu dramaticamente nos últimos anos. Da sua perspectiva, quais habilidades essenciais são agora necessárias para líderes financeiros que desejam contribuir além da reportagem e conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de um guardião dos dados financeiros para um parceiro de negócios estratégico com responsabilidades muito maiores, impulsionando a digitalização, automação e pensamento comercial, ocorreu há cerca de 20 anos.

O que é mais recente é a velocidade da mudança do ambiente, juntamente com um alto nível de incerteza, que os CFOs devem navegar. Os CFOs precisam ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações dos desenvolvimentos geopolíticos e regulatórios, bem como mudanças a nível local, para decidir o que deve ser prioridade para o negócio. A tecnologia é um facilitador de precisão e eficiência, assim como de agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automação, análise e consolidação na tecnologia financeira, onde você acha que a verdadeira inovação ainda está subdesenvolvida?

Na minha perspectiva, há duas áreas claras que se destacam. A primeira é na interseção do panorama de ferramentas financeiras (por exemplo, software de finanças e contabilidade, ferramentas de BI, sistemas de gestão de documentos) e a infraestrutura de TI mais ampla. Esta é uma área crítica onde valiosos insights operacionais podem ser negligenciados devido a sistemas isolados e fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e o uso de IA podem preencher lacunas e garantir previsões de fluxo de caixa mais precisas e orçamentos dinâmicos que refletem as condições de mercado em tempo real.

A segunda área de inovação está na interseção do escritório do CFO e órgãos reguladores — por exemplo, divulgações em conformidade ao Ministério das Finanças. A tecnologia tem o potencial de simplificar processos de divulgações e conformidade, reduzindo o esforço tanto para as empresas quanto para os reguladores. Um engajamento mais próximo entre provedores de tecnologia e reguladores melhorará significativamente a eficiência nessa área.

7. Para profissionais que desejam assumir papéis de liderança a partir de funções técnicas ou financeiras, que perspectiva ou disciplina foi a que mais te ajudou a fazer essa transição de forma eficaz?

Os CFOs de hoje precisam ter uma visão ampla e interesse em todos os aspectos dos negócios de uma empresa. Seu papel estratégico significa que eles estão bem posicionados para se tornarem CEOs, mas, crucialmente, não acredito que o papel de CFO deva ser visto apenas como um trampolim. É claro que você deve estar disposto a assumir uma gama ainda mais ampla de responsabilidades. Mas, mais importante, você precisa capacitar sua equipe — apenas tornando-se redundante você será capaz de fazer a transição com sucesso para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é o Chief Executive Officer da Lucanet.

Após estudar administração de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França) com especializações em gestão internacional, contabilidade e controle, Elias Apel passou mais de uma década trabalhando em consultoria de fusões e aquisições e finanças corporativas. Em 2018, ele assumiu a responsabilidade de expandir o canal de parceiros internacionais da Lucanet e, em 2020, por todas as atividades internacionais de go-to-market em mercados de crescimento existentes e novos.

Elias ingressou no conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO antes de transitar para o papel de CEO em outubro de 2023. Como CEO, ele é responsável pela estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócios.