O CFO como Centro de Comando - Entrevista com Roy Hefer

Roy Hefer é o Diretor Financeiro da TravelPerk, a plataforma de viagens e despesas alimentada por IA para empresas. Roy traz mais de uma década de experiência na expansão de empresas de tecnologia de crescimento rápido e já angariou mais de 1,5 mil milhões de dólares em capitais nos mercados privado e público, incluindo duas IPOs (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy começou a sua carreira na McKinsey & Company, onde aconselhou empresas Fortune 500 em estratégia e excelência operacional. Roy acredita que o papel do CFO mudou fundamentalmente de um mero contabilista para um parceiro de confiança e está apaixonado por construir equipas financeiras de classe mundial que ajudam as suas empresas a vencer.

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Porque o líder financeiro moderno está a orientar — não apenas a apoiar — a estratégia da empresa

À medida que os mercados de capitais despertam e o rumor de IPOs se intensifica nas salas de reuniões, o foco voltou a um papel antes visto como puramente funcional: o Diretor Financeiro. Mas os CFOs mais eficazes de hoje não são apenas contabilistas — são o centro de comando.

Roy Hefer, CFO da TravelPerk e veterano de duas IPOs, representa esta evolução em tempo real. Tendo ajudado empresas a angariar mais de 1,2 mil milhões de dólares nos mercados público e privado, viu em primeira mão como as equipas financeiras podem transformar-se de operadores de back-office em aceleradores estratégicos.

E a transformação já não é opcional.

Preparação para o mercado começa muito antes do roadshow

Num ambiente onde até empresas sólidas estão a adiar as listagens, a preparação para os mercados públicos tornou-se menos sobre listas de verificação e mais sobre convicção. Segundo Hefer, as empresas precisam de demonstrar não apenas crescimento, mas controlo — do seu percurso, dos seus números e da sua narrativa.

Os investidores públicos exigem execução previsível. O mercado não recompensa volatilidade, mesmo quando acompanhada de rápida expansão da receita. Isso significa previsões consistentes, visibilidade operacional em toda a empresa e disciplina financeira são agora requisitos essenciais. Se uma empresa não consegue oferecer clareza oito trimestres à frente, corre o risco de perder confiança muito antes de qualquer registo ser divulgado.

E, embora essas condições sejam bem compreendidas superficialmente, Hefer faz uma distinção importante: tornar-se público não é uma saída — é uma linha de partida.

Fusão e Aquisição vs. IPO: Uma troca estratégica, não apenas financeira

Da perspetiva do CFO, ponderar uma aquisição contra uma listagem pública significa muito mais do que comparar termos de contratos. Cada caminho exige tolerância própria para visibilidade, controlo e cultura.

Um IPO oferece autonomia e independência a longo prazo, mas traz a pressão constante do escrutínio público. Em contraste, M&A pode acelerar escala e liquidez, mas muitas vezes implica a perda de controlo estratégico e direção de marca.

Líderes financeiros precisam de ser claros sobre esses trade-offs. E, como Hefer observa, preferências filosóficas muitas vezes se inclinam sob o peso da avaliação. A visão pode orientar a jornada, mas o preço ainda conduz o volante.

O que torna uma equipa financeira crítica para a missão

Hefer traça uma linha clara entre equipas financeiras que apoiam o crescimento e aquelas que o impulsionam. A diferença não está apenas na competência técnica — reside na profundidade estratégica, na integração organizacional e na previsão operacional.

A função financeira de uma empresa em expansão deve assemelhar-se ao centro de comando da NASA: não pilotar o foguete, mas monitorizar todos os sistemas, todas as anomalias e garantir que a missão permanece no caminho certo. Isso exige três não-negociáveis:

*   **Talento de topo**: Precisão, resiliência e clareza sob pressão.
*   **Integração profunda**: Visão em tempo real de todos os departamentos — não relatórios isolados.
*   **Modelação preditiva**: As previsões devem ser um ativo estratégico, não uma formalidade.

Este nível de contributo exige que os líderes financeiros compreendam o negócio de forma íntima — seu produto, clientes, dinâmicas competitivas e ritmo interno. Esse conhecimento não só permite relatórios melhores, como também garante um lugar na mesa de decisão, cedo o suficiente para moldar resultados.

Porque os CFOs de hoje devem pensar — e agir — como fundadores

A mudança nos mercados de capitais, de crescimento a qualquer custo para escala sustentável, tornou os CFOs centrais na estratégia. Antes, eram responsáveis por explicar o que aconteceu e porquê. Agora, devem definir para onde a empresa vai e como lá chegar.

A perspetiva de Hefer é direta: o CFO moderno é uma extensão do CEO. Para ser eficaz, deve antecipar perguntas dos investidores, promover alinhamento entre departamentos e contar a história de forma a construir confiança duradoura. Não se trata de manipular números — trata-se de entregar resultados e explicá-los de forma clara.

E, embora previsões e dashboards sejam importantes, a liderança continua no centro. CFOs de classe mundial constroem equipas de classe mundial. Atraem, retêm e multiplicam talento não apenas pela competência, mas também pela cultura e responsabilidade.

A perspetiva dos investidores está a mudar

O ambiente de financiamento arrefeceu em relação ao auge dos últimos anos. Como Hefer aponta, as expectativas dos investidores hoje baseiam-se em fundamentos: crescimento eficiente, alocação disciplinada de capital e caminhos demonstráveis para a criação de valor a longo prazo. Receita sozinha já não convence — rentabilidade, retenção e repetibilidade são essenciais.

Isto aplica-se igualmente aos mercados de capitais privados e públicos. Os investidores querem clareza sobre o rumo do negócio, confiança na equipa que executa o plano e convicção de que os números sustentam a narrativa.

O que vem a seguir para os líderes financeiros

Para profissionais de finanças que desejam evoluir para papéis de liderança estratégica, a proficiência técnica já não basta. Segundo Hefer, três capacidades definem agora o sucesso:

*   **Compreensão estratégica do negócio**, para além do balanço.
*   **Clareza narrativa** — a capacidade de transformar complexidade em insights e ações.
*   **Liderança de equipa** que cresce com o negócio e sustenta os seus valores.

Não se trata apenas de conhecer os números. Trata-se de assumir a responsabilidade pelo resultado.

Desfrute da entrevista completa com Roy Hefer!

1. Ajudou a liderar várias empresas tecnológicas em fases de alto crescimento e transições para o mercado público. Quais sinais aprendeu a procurar ao avaliar se uma empresa está pronta para uma IPO?

Do ponto de vista financeiro puro, para abrir capital há 4 componentes-chave: Primeiro, há uma escala mínima, que varia consoante o mercado. Há alguns anos, a receita futura média para IPOs era cerca de 350–400 milhões de dólares. Hoje, é mais do que o dobro e, nos próximos anos, espero que fique entre esses valores.

Depois, vem o crescimento, forte e sustentável. Idealmente +30–40% ou mais, dependendo da escala; quanto menor, maior as expectativas. Mas crescimento sozinho não basta. É preciso crescimento eficiente, com unidades econômicas sólidas: margem bruta, retenção de receita líquida, payback de CAC, LTV/CAC.

Cada dólar adicional investido em crescimento deve gerar ROI positivo claro. E, claro, um caminho claro para a rentabilidade, se ainda não for lucrativa, ou pelo menos um plano credível de alcançá-la a curto prazo.

Mas a verdadeira questão não é apenas como fazer IPO, mas como prosperar depois de lá chegar.
Uma das maiores ideias erradas sobre IPOs é que representam uma saída. Na realidade, são apenas a linha de partida: porque os investidores públicos que compram ações na IPO esperam que a empresa execute e entregue trimestre após trimestre de forma consistente e previsível.

Na minha experiência, previsibilidade é fundamental: se não consegue fazer previsões confiantes pelo menos oito trimestres à frente, perderá rapidamente a confiança do mercado. Portanto, para ser uma empresa pública de sucesso, precisa de ter uma visão cristalina de onde quer chegar. E depois, tem de realmente lá chegar, e além. E repetir o processo.

2. Ao considerar aquisição versus IPO como caminho de saída ou escala, quais são os equívocos mais comuns sobre as trocas que as empresas enfrentam do ponto de vista de liderança financeira?

IPO e M&A não são apenas resultados financeiros, são jornadas fundamentalmente diferentes. E a equipa de liderança/fundadores precisa ser brutalmente honesta sobre o que procura resolver.

Se quer manter controlo sobre visão, estratégia, marca e cultura e está confortável sob os holofotes, responsabilizado pelos mercados públicos a cada trimestre, então o IPO pode ser o caminho. M&A muitas vezes significa abrir mão desse controlo, mas em troca ganha velocidade, escala, recursos e liquidez mais rápida.

Num IPO, fica sozinho e vive por sua conta, manda na sua direção e controla o seu destino. Mas paga o aluguer completo, carrega a pressão, e o mundo inteiro observa cada movimento seu no Instagram. Num M&A, muda-se para a casa de outra pessoa — a despensa está abastecida, as contas pagas, e há alguém a limpar duas vezes por semana. Mas o sofá pode ser feio, não controla a playlist, e pode precisar de fingir sorrisos à sogra. Tudo depende do que procura.
Mas aqui está o ponto: não importa o que acha que procura, no final, na minha experiência, o preço é um fator enorme na decisão. Porque todos têm uma filosofia e uma visão. Até a avaliação ser suficientemente alta….)

3. Trabalhou em ambientes de capitais privados e públicos. Como deve evoluir operacionalmente a função financeira quando uma empresa se prepara para uma fiscalização externa desse nível?

Uma equipa financeira de classe mundial é como o Centro de Missões da NASA. Não somos os que pilotam o foguete — isso é Produto, Engenharia, Vendas, Atendimento ao Cliente, etc. Mas somos os que têm a visão de 360°, monitorizando cada métrica, sinal, anomalia e garantindo que a missão permanece no caminho certo.

Para desempenhar esse papel ao nível que uma empresa pública exige, três coisas são não negociáveis:

*   **Talento de topo**: Precisa dos melhores profissionais de finanças, afiados, precisos, orientados para a missão, capazes de trabalhar em circunstâncias intensas e entregar resultados. 
*   **Integração profunda no negócio**: A única forma de orientar a nave em tempo real é se a informação confiável fluir para si em tempo real, sem filtros. Isso exige confiança profunda, parcerias fortes e estar embutido em todos os departamentos.  
*   **Poder preditivo**: O modelo de previsão é o nosso simulador de voo. Ajustamo-lo obsessivamente, responsabilizamo-nos pelos seus resultados e construímos credibilidade ao acertar repetidamente, apoiados por dados de alta qualidade. 

Uma equipa financeira de classe mundial não se limita a reportar números. Ela orienta a missão.

4. O papel do CFO expandiu-se claramente. Como vê a mudança no equilíbrio entre gestão financeira e tomada de decisão estratégica nas empresas de alto crescimento atualmente?

Houve uma mudança significativa na mentalidade do CFO, de olhar para trás para olhar para frente. Tradicionalmente, o trabalho do CFO era reportar a realidade de hoje de forma mais precisa e explicar como chegámos aqui.** Responder à pergunta: qual é o resultado? E porquê/como chegámos aqui.**

Agora, esse papel continua a ser fundamental, mas já não é a visão completa. O CFO moderno está obcecado com o que acontece a seguir.

Ajuda a definir o destino a longo prazo e o plano para lá chegar. E, todos os dias, pergunta a si mesmo: onde estamos, onde precisamos estar, o que precisa acontecer para lá chegar. Além disso, deve garantir que cada departamento compreenda o seu papel na entrega do quadro geral.

5. Na sua experiência, o que distingue uma equipa financeira que apoia a escala de uma que a acelera ativamente?

Três fatores distinguem uma equipa financeira que apoia a escala de uma que a acelera:

*   **Profundidade estratégica**: Precisa de conhecer o negócio, produto e cenário competitivo tão bem quanto, ou melhor, do que qualquer pessoa na sala. Um bom teste: consegue apresentar a empresa de ponta a ponta a investidores e responder a todas as perguntas? 
*   **Parceria proativa**: Uma boa finança não reage às decisões, ajuda a moldá-las. Sempre pergunto: quando acontecem as grandes conversas que definem a empresa, estamos na sala cedo? Se não, já é tarde demais para influenciar o resultado.
*   **Densidade de talento**: Uma equipa financeira de classe mundial é um multiplicador de força. Isso significa contratar pessoas excepcionais que não sejam apenas boas na sua área, mas que incorporem a cultura e os valores que quer escalar.

Assim, conquista o direito de ser o Centro de Missões, onde não apenas acompanha os números, mas ajuda a orientar o foguete.

6. Ao longo dos ciclos de captação de recursos — desde rondas privadas até IPOs — como mudaram as expectativas dos investidores, especialmente no clima atual do mercado de capitais?

As expectativas dos investidores mudaram drasticamente nos últimos anos, especialmente ao passarmos de um ambiente de juros zero para um onde o capital tem um custo real. Nos mercados privados durante os anos de boom, era crescimento a qualquer custo — quanto mais rápido, melhor — mesmo que as unidades econômicas fossem instáveis ou o caminho para a rentabilidade fosse vago ou inexistente.

Hoje, quer esteja a angariar uma ronda privada ou a preparar-se para uma IPO, as expectativas estão muito mais equilibradas. O crescimento continua a ser a métrica principal, mas deve ser eficiente, com capital disciplinado e claramente ligado à criação de valor a longo prazo.

7. Para profissionais de finanças que entram na área de tecnologia hoje, que competências ou instintos considera essenciais para evoluir para um papel de CFO estratégico moderno?

Existem três competências essenciais que acho fundamentais para quem aspira a ser um CFO estratégico moderno:

*   Primeiro, pensamento estratégico e intuição de negócio: Pense como uma extensão do CEO, por isso precisa de entender o produto, o mercado, as dinâmicas competitivas, etc. Sem isso, não conseguirá construir confiança com a liderança e os investidores, e o seu valor acrescentado será limitado. 
*   Segundo, **storytelling**: A capacidade de simplificar a complexidade é uma superpotência. Quer esteja a falar com o conselho, a equipa ou o mercado, precisa de transformar dados em uma narrativa clara e convincente que construa confiança e impulsione ações.
*   Terceiro, **liderança**: Não pode ser um CFO de classe mundial sem uma equipa de classe mundial. Atrair, contratar e reter talentos de excelência, criando o ambiente para que prosperem, é uma das partes mais importantes do trabalho.