Partilhei o mesmo guru que William Hurt e Elizabeth Gilbert. Aqui estão 3 coisas que aprendi — e agora digo aos CEOs — sobre liderança tóxica

Durante um ano e meio, no início dos anos 90, vivi num ashram com um guru que dizia ser todo-poderoso. Ela era muito popular. Todos, incluindo celebridades, queriam o seu tempo e aconselhamento. Participei de um retiro de meditação intensivo ao lado de Meg Ryan. Sentei-me numa varanda ao lado de William Hurt. Elizabeth Gilbert escreveu sobre um dos seus ashrams em Comer, Rezar, Amar. Outras celebridades e pessoas que eu não conhecia, mas que pareciam importantes, iam e vinham.

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Quando o guru lhe dizia para fazer algo, não importava o que pensasse sobre isso, você fazia, porque essa ordem era “sagrada”. Argumentar com o guru, dizia-se, era uma resposta de tolo, como chutar ouro. Como ela era considerada tão evoluída, ninguém ousava desafiar a sua autoridade. E ela frequentemente expressava raiva se alguém o fazia. Isso fazia com que muitos dos seus seguidores se encolhessem na sua presença.

Hoje em dia, trabalho com líderes em organizações. E às vezes, uma organização tem um CEO “guru” que acredita ser todo-poderoso e garante que todos saibam disso também. Os funcionários andam de ponta-cabeça ao redor do líder, acenando com a cabeça, duvidando da própria sabedoria, e encolhendo-se quando falam e recebem um olhar desagradável ou são ignorados pelo chefe. Outros competem pelo poder sinalizando que têm uma relação especial com o líder. A empresa passa a ter a reputação de ser “tóxica”.

Fundadores talentosos muitas vezes chegam onde estão porque recebem constantemente afirmações sobre sua genialidade. Como esses líderes realmente sabem mais sobre algumas coisas (mas acabam achando que sabem mais sobre tudo) do que a maioria das pessoas, é difícil fazê-los reconhecer sua arrogância ou o impacto dela. Isso, agravado pela crença de que liderança é algo que as pessoas deveriam saber fazer por si mesmas, faz com que poucos desses líderes procurem meu tipo de coaching executivo, que em parte explora as dinâmicas de poder que criam culturas tóxicas. Mas quando procuram, aqui estão as três principais coisas que me certifico de que eles saibam.

1 – A autoridade no trabalho vem do cargo. Não de você.

A autoridade que os CEOs possuem foi conferida por eles pelo conselho e pelos acionistas para desempenhar a função executiva. Sim, esses líderes têm certos talentos que os levaram ao topo, mas quando acreditam que sua personalidade é o motor do sucesso do local de trabalho, tornam-se demasiado apegados, reativos, tendem a microgerir e são ruins em colaboração. Erros, mudanças e desafios dos funcionários são todos percebidos como uma afronta pessoal ao líder. Essa personalização torna a liderança “tóxica”.

Um exemplo que vejo frequentemente é o conflito entre CEOs e CFOs, quando um CEO está traçando uma grande visão estratégica. Um bom CFO, atento aos recursos da empresa, tentará ajustá-la. Um CEO “guru” quererá demitir o CFO por ser “negativo”, “um peso”, “de mentalidade pequena”, etc., quando, na verdade, o CFO está apenas agindo dentro de sua autoridade, fazendo seu trabalho de proteger a empresa de perigos financeiros. Como os CEOs “gurus” estão tão focados na sua responsabilidade e crédito pelo que é feito, eles perdem a oportunidade de colaborar com líderes do C-Suite e funcionários.

2 – A natureza do conflito no seu local de trabalho dirá muito sobre sua liderança

Se os líderes realmente querem aprender sobre a cultura, convido-os a passear pelo escritório, participar de reuniões e perceber como as pessoas discordam. Se há poucas ou nenhuma discordância, isso não é motivo de parabéns, mas sim de preocupação séria. Significa que o espaço não é seguro para opiniões diferentes ou para desafiar abertamente o status quo. Pode significar que o líder criou um ambiente frágil, onde as pessoas têm medo de falar, ou que a cultura adotou a falsa crença de que harmonia é sinal de um local de trabalho evoluído e criativo. Não é. Quando as pessoas podem discordar umas das outras em prol de suas funções, surgem estratégias novas e melhores.

Por outro lado, se um escritório está frequentemente cheio de vozes elevadas, insultos e crises dramáticas, isso também é um problema óbvio. Significa que a pessoa mais barulhenta na sala está sendo recompensada. Isso pode acontecer porque o próprio líder é emocionalmente reativo e as pessoas apenas imitam o que é modelado, ou porque não há regras claras para as conversas e nenhuma consequência para explosões de raiva. Quando as reuniões frequentemente têm conflitos acalorados e tóxicos, a maior parte da equipe se desmotiva enquanto os mais barulhentos se envolvem no espetáculo.

3 – Você precisa criar regras… e aplicá-las a si mesmo

Um CEO “guru” pode deixar completamente o desenvolvimento da cultura para o RH, achando que não é uma parte estratégica suficiente do negócio para se envolver. Mas, se realmente se preocupam com o crescimento sustentável, devem participar da criação de normas culturais para a organização: quais comportamentos favorecem um ambiente produtivo e quais — por exemplo, insultos, sair de uma sala de repente ou não falar nas reuniões, mas depois contar tudo a um colega no corredor — não serão tolerados.

Mas os líderes também devem seguir as regras e normas do local de trabalho que administram. Geralmente, os CEOs “gurus” não o farão. Sentirão que estão acima disso, e que as diretrizes não se aplicam a eles. Mas a equipe está observando. E, por exemplo, quando um líder faz com que todos fiquem até tarde repetidamente, mas sai cedo, ou espera que todos estejam abertos às ideias dos outros, mas rejeita ideias quando são apresentadas a ele, a responsabilidade torna-se impossível. O que você terá no lugar será um ambiente de caos… ou medo… que foi exatamente o que testemunhei há mais de 30 anos, vivendo num ashram voltado para a iluminação espiritual, cheio de celebridades, e dirigido por um verdadeiro CEO guru.

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