Após duplicar os resultados, pisar forte no freio, Pop Mart despede-se da era do "alavancagem de sucesso"

问AI · Nova economia consegue realmente mitigar o risco do ciclo de IP?

A Pop Mart ainda é aquela entidade com resultados duplicados, apenas o mercado já não está mais a aceitar.

A 25 de março, a Pop Mart divulgou o seu mais recente relatório financeiro: receitas de 37,12 mil milhões de yuan, um aumento de 184,7% em relação ao ano anterior; lucro líquido ajustado de 13,08 mil milhões de yuan, um aumento de 284,5%; uma margem bruta de 72,1% e uma margem líquida ajustada de 35,2%, ambas em níveis historicamente altos.

De uma perspetiva objetiva, este é um relatório financeiro difícil de ser chamado de “desvanecido”, mas as expectativas do mercado para a Pop Mart eram claramente mais altas.

No último ano, várias casas de investimento aumentaram rapidamente o seu preço-alvo, com a lógica central a ser: popularidade do IP, espaço de expansão internacional e potencial de expansão de categorias. Quando o relatório financeiro não conseguiu reforçar ainda mais a narrativa de “plataforma global de IP”, a correção do preço das ações tornou-se quase inevitável.

Na conferência de resultados, o CEO da Pop Mart, Wang Ning, forneceu uma orientação de crescimento de 20% para 2026 e deixou claro que não irá sacrificar lucros em troca de expansão em escala.

Esta postura “prudente”, num mercado de capitais habituado a crescimentos de 100% ou até 200% nos últimos dois anos, parece mais uma travagem de emergência.

Mas antes da divulgação do relatório financeiro, o sentimento do mercado já mostrava fissuras subtis.

Desde a controvérsia sobre a reputação gerada por novos IPs, até a contínua queda do prémio no mercado secundário, e a escassez de peluches e figuras de ação nas prateleiras das lojas, cada detalhe estava a corroer a confiança dos investidores.

O pessimismo e o pânico amplificaram-se em espiral após a divulgação do relatório financeiro, levando a uma venda acentuada — a Pop Mart registou naquele dia a maior queda diária e taxa de rotatividade em quase três anos.

Para a Pop Mart, mais preocupante do que “LABUBU não está a vender” é a contínua retirada de tráfego e atenção, que traz inúmeras reações em cadeia.

A dor após a retirada deste bônus tornou-se uma batalha dura que a Pop Mart não consegue evitar atualmente.

Onde está a diferença nas expectativas

O “não cumprimento das expectativas” da Pop Mart, na essência, não é um colapso total da escala, mas sim o fracasso de algumas expectativas otimistas.

Após a divulgação do relatório do terceiro trimestre, o Morgan Stanley previu um crescimento de 26% em 2026 e de 20% em 2027, quase em linha com as orientações divulgadas pela empresa.

Alguns investidores analisaram que, após o grande aumento no último ano, a estrutura de posições do mercado estava severamente inclinada para “fundos de altas expectativas”.

Nesse contexto, uma vez que a empresa-alvo apresenta um desempenho aceitável mas não supera as expectativas, e com a orientação da gestão a tornar-se conservadora, os fundos naturalmente optarão por garantir lucros e a saída torna-se quase inevitável.

Analisando os dados, o quarto trimestre nacional é o ponto crítico. O relatório do terceiro trimestre havia anunciado um crescimento de 185%-190% no mercado interno, mas no final, a taxa de crescimento do segundo semestre no mercado interno foi apenas de 135%, confirmando uma queda significativa em relação ao trimestre anterior.

O desempenho do mercado externo tornou-se um dos focos de maior divergência após a divulgação do relatório financeiro.

O COO da Pop Mart, Si De, afirmou que em 2024, as vendas no mercado norte-americano devem ultrapassar 800 milhões de yuan, e em 2025 atingir 6,8 mil milhões de yuan, abaixo da expectativa interna de 7 mil milhões que a empresa tinha no relatório anterior.

A particularidade do mercado norte-americano é que a proporção de vendas online é significativamente alta, atingindo 64%, com a gestão a explicar que isso se deve principalmente à capacidade insuficiente das lojas físicas, resultando numa concentração dos produtos nos canais online.

Num contexto de desaceleração do crescimento global, a dependência de IP é novamente amplificada pelo mercado.

Do ponto de vista da estrutura de IP, a série THE MONSTERS, da qual LABUBU faz parte, deverá ter um período de reabastecimento concentrado no segundo semestre, com receitas anuais a alcançar 14,1 mil milhões de yuan, representando já mais de 38%, um aumento em relação aos 34,7% do primeiro semestre.

Embora outros IPs não faltem em pontos fortes — SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY e DIMMO, que estão todos com receitas superiores a 2,7 mil milhões, e “Star People” que viu sua receita aumentar 16 vezes em um ano para 2 mil milhões,

mas a dimensão de LABUBU, na ordem das centenas de bilhões, tornou-se uma referência difícil de igualar, e os IPs de reserva enfrentam uma dificuldade exponencial para igualar sua contribuição.

Outro sinal de dados a destacar: apesar do número total de membros da Pop Mart ter aumentado 57,5%, o IP MOLLY, que era o mais central nos primeiros anos, teve um crescimento de receita anual de apenas 38%.

Isso confirma que a eficiência da monetização de um único IP de brinquedos colecionáveis está a enfrentar uma diminuição marginal após atingir a maturidade.

A maior preocupação trazida pelo efeito LABUBU não reside na dependência única sob uma base alta, mas na sua não replicabilidade como “super alavanca”.

O IP é o ponto de origem de tudo. LABUBU não só contribuiu para os resultados, mas também foi a peça-chave que permitiu à Pop Mart mobilizar recursos globais de topo no último ano.

Desde a presença no desfile de Ação de Graças da Macy’s, até a “cooperacão profunda” com a Autoridade de Turismo da Tailândia, passando pela colaboração com a marca de couro centenária MOYNAT do LVMH, até as aventuras de conteúdo em parceria com a Sony Pictures, LABUBU quase carregou todas as ambições narrativas da Pop Mart relacionadas à “globalização” e “elevação da marca”.

O esplendor extremo trouxe um pânico extremo: o pico de LABUBU é tão alto que o mercado não tem certeza do quão grande é o risco de correção: “onde está o fundo” do “ciclo”, e o que o quebrará, ainda é um vazio.

O pessimismo, assim, foi deduzido e continuou a se espalhar, levando a preocupações e incertezas sobre períodos ainda mais distantes — e não apenas sobre os resultados de 2026.

Quem irá mitigar LABUBU

As expectativas externas estão sempre a oscilar entre otimismo e pânico, mas a própria Pop Mart continua a avançar de acordo com o seu núcleo estratégico estabelecido.

Na conferência de resultados, Wang Ning enfatizou novamente que a direção estratégica da Pop Mart tem permanecido a mesma desde a sua IPO na bolsa de Hong Kong: globalização e uma estrutura de grupo centrada em IP.

Para sustentar essa grande narrativa, em 2025 a Pop Mart completou a maior reestruturação organizacional dos últimos cinco anos: estabelecendo sedes regionais na Grande China, América, região da Ásia-Pacífico e Europa, com o vice-presidente sênior da empresa, Wen Deyi, também assumindo o cargo de COO conjunto do grupo.

Na estrutura organizacional na época: Si De supervisionava a Grande China e América, enquanto Wen Deyi era responsável pela Ásia-Pacífico e Europa.

E apenas dois dias antes da divulgação do relatório financeiro, a Pop Mart completou outra mudança de pessoal crucial: Wen Deyi foi transferido para Chief Growth Officer (CGO), focando na estratégia de médio e longo prazo, concentrando-se na inovação de negócios centrada em IP; Si De assumiu a supervisão do departamento da plataforma do grupo e a gestão operacional completa das quatro regiões, impulsionando totalmente os negócios internacionais.

O significado mais profundo por trás dessa divisão de trabalho é que a Pop Mart está tentando resolver as profundas contradições entre o crescente desempenho e uma estrutura organizacional relativamente atrasada.

Atualmente, a proporção de desempenho da Pop Mart em mercados fora da China continental está próxima de 45%, com o volume de peluches e figuras de ação a tornar-se equivalente.

Quando os alicerces da globalização e da estrutura de grupo começam a se formar, a empresa precisa urgentemente de um “sistema nervoso central” mais eficiente para comandar essa enorme máquina multinacional.

Mas em comparação com os objetivos de longo alcance estabelecidos pela Pop Mart, esta fase ainda é apenas o começo.

De acordo com o conteúdo da carta enviada a todos os colaboradores que circulou anteriormente, a Pop Mart espera que os negócios fora dos produtos de consumo alcancem quase 50%.

Para isso, a Pop Mart está a avançar simultaneamente em várias novas economias, como parques temáticos, acessórios, doces e entretenimento audiovisual, e em abril de 2026 lançará produtos de pequenos eletrodomésticos em parceria com a JD.com.

A lógica por trás disso é mitigar a insustentabilidade do entusiasmo por um único IP através de cenários de consumo multidimensionais, sistemas de canais e ecossistemas de conteúdo, prolongando assim o ciclo de vida do IP e aumentando a profundidade da monetização de um único ponto.

Comparado à aleatoriedade da própria explosão do IP, a expansão de canais, otimização da experiência, eficiência operacional e descoberta de novos artistas são as variáveis certas que a empresa pode realmente controlar.

No mercado doméstico, a estratégia da Pop Mart já se deslocou de uma “corrida por escala” para “qualidade de estoque”.

Em 2025, o número líquido de novas lojas será de apenas 14, com recursos principalmente alocados para a atualização de lojas existentes e a criação de lojas conceito.

A gestão revelou que o número de aberturas e renovações de lojas este ano aumentará, com a lógica central de aumentar o tempo de permanência e a experiência do usuário através do modelo “a loja é um parque”. Os dados da prática do ano passado confirmaram a viabilidade deste caminho: algumas lojas que aumentaram a sua área em 30%-40% tiveram um crescimento do desempenho dobrado.

Comparado ao ajustamento gradual no mercado doméstico, o mercado externo continua a ser o motor de crescimento mais importante da empresa, mas também a fonte de maior incerteza.

A gestão afirmou na conferência de resultados que a expansão internacional já não é feita a partir de uma abordagem centrada na sede da China, mas sim a partir das quatro principais regiões, irradiando-se, com as capitais a descer gradualmente para cidades de segundo e terceiro níveis, destinos turísticos e aeroportos.

O sistema de cadeia de suprimentos e logística também está a ser reestruturado em paralelo, com recursos de armazenamento e transporte regionais a serem integrados, negociações centralizadas para reduzir custos e melhorar a correspondência entre prazos de entrega e procura.

Recentemente, a Pop Mart estabeleceu a sua sede americana na cidade de Culver, em Los Angeles, onde se concentram muitas empresas criativas da indústria de cinema e entretenimento, na esperança de atrair mais artistas e criadores de conteúdo para participar no desenvolvimento de IP.

A operação local deverá ser o foco principal da Pop Mart este ano.

Quer seja através de colaborações entre IPs locais e IPs próprios centrais, ou através do desenvolvimento e comercialização de IPs em torno de artistas locais, essas abordagens são vistas como caminhos-chave para abrir mercados regionais e aumentar a aceitação dos usuários.

Atualmente, embora o mercado externo seja uma parte de alta margem, o aumento da incerteza está a ter um efeito direto sobre os lucros. Os dados divulgados na conferência de resultados mostram que a margem bruta da empresa caiu 1 ponto percentual nos meses de janeiro e fevereiro deste ano.

Para reduzir a incerteza do mercado, a gestão anunciou que no futuro aumentará a frequência de divulgação de informações, e além dos relatórios semestrais e anuais, haverá novos anúncios de atualização de condições de negócios em maio e novembro, e em maio deste ano será dada uma orientação sobre a margem de lucro.

Para a Pop Mart em 2026, a empresa está praticamente a intensificar-se em todos os campos “em que pode esforçar-se” — investimentos de ativos mais pesados, estruturas organizacionais mais complexas e formas de negócios mais diversificadas, tentando construir um caminho de crescimento de longo prazo capaz de atravessar o ciclo de IP.

Mas a retirada natural do tráfego, a flutuação marginal na margem de lucro, e os custos e atritos geopolíticos no processo de globalização, continuam a ser variáveis que qualquer empresa de IP de consumo tem dificuldade em controlar completamente.

Perante o ciclo comercial, esses fatores muitas vezes determinam os limites superior e inferior da empresa a curto prazo, constituindo a parte mais sensível na reavaliação do mercado.