Selon un rapport du « Wall Street Journal », Greg Abel, le nouveau PDG de Berkshire Hathaway, a provoqué des changements manifestes au sein de cet empire d’investissement construit par Warren Buffett au fil de dizaines d’années, et ce en seulement 100 jours depuis sa prise de fonction. Pour le marché, Greg Abel n’est pas seulement l’héritier désigné par Buffett : c’est aussi la personne qui déterminera l’allocation de capital de Berkshire pour les dix prochaines années, la gouvernance des filiales et le style d’investissement.
Greg Abel, l’héritier de 63 ans de Buffett, PDG de Berkshire Hathaway
Greg Abel a 63 ans et a officiellement pris la direction de Berkshire en janvier de cette année. Même s’il a répété à maintes reprises que la culture la plus fondamentale de Berkshire, ses valeurs, les bases de son activité d’assurance, la structure du conglomérat et le modèle d’investissement en actions mené par le PDG ne changeront pas, le « Wall Street Journal » dit clairement que la vraie réalité est la suivante : le changement a déjà commencé, et il s’agit d’un changement qui suit une direction et un rythme.
Abel a promu des adjoints avec lesquels il travaille en étroite collaboration, perçoit une rémunération supérieure à celle de l’époque de Buffett, tout en promettant d’utiliser la majeure partie de ses revenus pour acheter des actions de Berkshire, a relancé le programme de rachat d’actions presque à l’arrêt depuis 2024, et a en plus élargi le déploiement de Berkshire au Japon, jusqu’à acheter des participations dans une compagnie d’assurance locale.
Personnes à l’intérieur : Abel intervient davantage dans la gestion que Buffett
La partie la plus notable de cet article tient au fait qu’il décrit la différence la plus fondamentale entre Greg Abel et Buffett : pas l’approche de l’investissement de valeur, mais le style de management. Depuis longtemps, l’image que Buffett renvoie au public est celle d’un dirigeant qui délègue fortement, intervient très peu et accepte même de laisser en poste des gestionnaires dont les résultats sont moins bons que prévu, uniquement pour éviter de s’immiscer dans des questions RH désagréables. Greg Abel, lui, n’est pas comme ça.
D’après des sources au fait des opérations internes de Berkshire, Abel est plus « hands-on », c’est-à-dire qu’il s’implique davantage dans les activités, participe plus activement aux détails, et impose des exigences plus élevées aux filiales, aux participations et même aux dirigeants de haut niveau. Si quelqu’un ne parvient pas à atteindre ses standards, il ne sera pas, comme Buffett, enclin à tolérer, et il n’exclurait même pas, si nécessaire, de « couper » des postes.
Cela fait de Greg Abel un dirigeant d’entreprise plus typique du monde moderne, et pas seulement une prolongation d’un investisseur légendaire. D’après son parcours, ce style n’a rien d’inattendu. Greg Abel est né dans les plaines canadiennes ; il a un caractère typiquement pragmatique et direct d’Amérique du Nord, du Midwest. Dans le passé, il a longtemps dirigé les activités non liées à l’assurance de Berkshire, notamment en entretenant une relation très étroite avec Berkshire Hathaway Energy ; en pratique, il s’agit d’un dirigeant qui s’est forgé au fil du temps au sein de systèmes de grandes industries et d’actifs de services publics.
Il ne sait pas seulement regarder les marchés de capitaux : il sait aussi gérer des entreprises dans les transports ferroviaires, l’énergie, les services publics, l’industrie et de vastes groupes d’entreprises très diversifiés et décentralisés. Ainsi, lorsqu’il a pris en main Berkshire, ce que le monde extérieur a vu n’a pas été une simple continuité philosophique, mais plutôt une personne familière de l’exploitation, de la gestion de la performance et de la responsabilisation organisationnelle — et qui commence à réellement plonger sa main dans cette gigantesque entreprise.
Abel a déjà montré un tempérament plus affirmé que celui de Buffett
L’article mentionne qu’avant même sa prise de fonction officielle, Abel, pendant la période de transition, avait déjà fait sentir à la partie interne des employés que l’ambiance était en train de changer. En décembre dernier, lors d’un déjeuner avec les employés, certains lui ont même demandé s’il allait déplacer le siège de Berkshire hors d’Omaha. Une telle question, si elle était posée à l’époque de Buffett, serait presque inimaginable. Mais elle reflète moins une idée selon laquelle le déménagement du siège se produira effectivement qu’une évidence partagée : « une nouvelle ère arrive ». Abel a répondu sur place qu’il n’y aurait pas de déménagement, mais la simple formulation de cette question suffit à montrer que, en interne, l’entreprise s’attendait à des changements après la passation.
Dans sa manière concrète de travailler, Greg Abel montre aussi un niveau d’engagement très élevé. Même si le siège de Berkshire se trouve à Omaha, dans le Nebraska, Abel habite pour l’instant encore à Des Moines, dans l’Iowa, et n’a pas de projet immédiat de déménager à Omaha ; du moins, il est possible qu’il maintienne cette situation jusqu’à la fin des études secondaires de son fils. Cela signifie qu’il effectue fréquemment plusieurs allers-retours chaque semaine entre les deux villes, avec un trajet aller d’environ deux heures.
Surtout, il consacre une grande partie de son temps à monter à bord des avions des sociétés de NetJets, filiale de Berkshire, afin de se rendre en visites dans des responsables de filiales partout aux États-Unis. Ce type de mode d’opération très mobile et de visites fréquentes correspond exactement à la manière d’un dirigeant d’exploitation très affirmé.
Greg Abel redéfinit la participation centrale de Berkshire
Si l’on observe du point de vue de l’investissement, le premier signal important de Greg Abel est qu’il a commencé à redéfinir le « cœur » et le « non-cœur » du portefeuille d’investissement de Berkshire. Dans sa première lettre aux actionnaires publiée le 28 février, il a explicitement nommé Apple, American Express, Coca-Cola et Moody’s comme participations centrales.
Cette prise de position est cruciale, car elle ne fait pas qu’insister sur la stratégie de participations concentrées préférée par Berkshire. Elle indique aussi au marché que, à l’entrée dans l’ère Greg Abel, même si les investissements en actions de Berkshire resteront concentrés, cela ne signifie pas que toutes les grandes participations auront le même statut. L’article indique même que Bank of America et Chevron ne sont pas considérés comme des éléments centraux au même niveau que les quatre titres mentionnés précédemment.
À l’époque de Greg Abel, les décisions d’investissement de Berkshire pourraient être plus « concentrées »
Dans le même temps, Greg Abel a aussi commencé à remettre de l’ordre dans les structures d’investissement laissées par la période de transition. L’article indique que les positions en actions gérées par Todd Combs ont été cédées. Todd Combs faisait partie des deux gestionnaires d’investissement recrutés par Buffett ; il travaille désormais pour JPMorgan. Plus surprenant encore, l’article affirme qu’Abel ne serait probablement pas amené à recruter un autre gestionnaire d’investissement pour l’aider à gérer l’ensemble du portefeuille.
Que signifie cela ? Que le pouvoir de Berkshire en matière d’investissements en actions sera probablement encore plus concentré entre les mains d’un seul PDG que pendant la fin de carrière de Buffett. Pour le marché, cela signifie à la fois une amélioration de l’efficacité décisionnelle et le fait que les jugements personnels de Greg Abel se refléteront plus directement dans les variations des participations de Berkshire.
Mais si l’on veut parler de ce qui définira réellement la place historique de Greg Abel, ce ne sera sans doute pas tant la question de savoir s’il ajustera les participations, mais plutôt la manière dont il utilisera l’énorme trésorerie, record, dont dispose Berkshire. Selon l’article, Berkshire détient actuellement 373,1 milliards de dollars en espèces. Pour tout successeur, c’est à la fois une opportunité et une pression.
Les actionnaires de long terme pourraient ne pas se soucier de savoir si Abel continuera le style de Buffett ; ce qui compte davantage pour eux, c’est s’il sera prêt, lors de la prochaine profonde récession, à agir de manière plus ambitieuse que Buffett ne l’a fait au cours de ses dernières années. Chris Bloomstran, un investisseur qui détient Berkshire à long terme, l’a dit franchement : l’attente réelle des actionnaires envers Greg Abel est qu’il ait l’audace d’investir 300 milliards de dollars sur le marché, et qu’il le fasse de façon plus active que Buffett ne l’a fait dans ses dernières années.
C’est aussi le point d’observation le plus essentiel pour Greg Abel. Car Berkshire n’est pas une entreprise ordinaire : c’est l’une des rares machines mondiales d’allocation de capital qui possède simultanément des fonds de l’assurance (floating), d’importantes liquidités, des actifs industriels complets et une forte confiance du marché. La capacité centrale à l’époque de Buffett ne consistait pas uniquement à sélectionner des titres : c’était aussi de prendre de grandes décisions qui offrent des rendements élevés grâce à du capital à très faible coût lorsque le marché est en panique. La question de savoir si Greg Abel peut reprendre cette capacité déterminera s’il deviendra simplement « un gestionnaire après Buffett » ou s’il pourra devenir « un allocateur de capital après Buffett ».
En outre, au cours de la dernière année, Greg Abel a aussi consacré une grande partie de son temps à l’un des piliers les plus importants de Berkshire : l’activité d’assurance. L’article indique qu’il a donné la priorité à l’apprentissage du vaste système d’assurance de Berkshire et qu’il a interagi étroitement avec Ajit Jain, qui dirige l’activité d’assurance depuis de nombreuses années. Ajit Jain devrait continuer à diriger le secteur de l’assurance, mais en interne, Berkshire a aussi déjà prévu sa relève. Cela montre que Greg Abel ne se concentre pas seulement sur les domaines de l’énergie et de l’industrie qu’il connaît bien : il complète volontairement sa maîtrise de l’un des moteurs centraux de Berkshire, à savoir l’assurance.
L’épreuve de Greg Abel : ce n’est qu’à la prochaine récession que tout commencera
D’un point de vue de l’image personnelle, Greg Abel prolonge, dans une certaine mesure, l’affabilité de type « Midwest » à la manière de Buffett. L’article mentionne qu’il aime le hockey sur glace et qu’il entraîne encore l’équipe de son fils ; pendant les Jeux olympiques, il a même soutenu volontairement simultanément l’équipe masculine canadienne et l’équipe féminine américaine, afin de ne pas donner l’impression de choisir un camp. Ces détails le font ressembler à quelqu’un de pragmatique, d’aimable et qui a le sens de la vie — ce qui correspond assez bien à la culture simple que Berkshire a façonnée depuis longtemps.
Mais ne vous laissez pas tromper par cette apparente douceur. Le « Wall Street Journal » veut en réalité décrire un successeur qui n’esquive pas les conflits. L’article cite plusieurs personnes qui connaissent Greg Abel : il croit à l’autonomie et à la délégation des pouvoirs, et il respecte le modèle de décentralisation de Berkshire ; mais cela ne signifie pas qu’il laissera les retardataires continuer à pénaliser l’organisation.
En bref, Abel n’a pas l’intention de reproduire la tolérance de Buffett et de Munger envers les filiales qui affichent de mauvaises performances. À l’avenir, si certaines activités ne répondent pas durablement aux objectifs, elles seront désignées, mises en ordre, voire vendues : ce ne sera plus une option impossible.
Ce point mérite particulièrement l’attention du marché, car Berkshire a rarement vendu des filiales détenues à 100 %. Les cas vraiment représentatifs dans le passé sont la vente de l’activité de journaux en 2020, ainsi que la fermeture de l’activité textile dès 1985. Autrement dit, à l’époque de Buffett, les entreprises acquises étaient pour la plupart détenues de manière permanente. Mais à l’entrée dans l’ère Greg Abel, cette règle tacite ne sera peut-être plus entièrement valable.
Si les performances ne répondent pas aux standards du nouveau patron, la manière dont Berkshire traitera ses filiales à l’avenir pourrait être plus flexible et plus disciplinée que le style auquel le marché est habitué jusqu’ici. Greg Abel ne cherche pas à renverser Buffett : il veut transformer Berkshire, de « l’entreprise d’exception dirigée par le fondateur génial », en un groupe holding moderne qui, tout en préservant l’esprit de la transmission, renforce encore l’exécution et les mécanismes de responsabilité.
Il conserve l’ADN le plus important de Berkshire : la culture, l’assurance, l’investissement concentré, la détention à long terme et la discipline du capital ; mais il ajoute aussi son propre style : une implication plus profonde dans l’exploitation, une plus forte attention à la performance, une plus grande capacité à traiter les retardataires, et une plus grande probabilité d’allocation audacieuse du capital lors de moments décisifs.
Pour les investisseurs, le véritable défi pour Greg Abel n’est pas encore arrivé. Il faudra peut-être attendre la prochaine récession, la prochaine crise de liquidité, ou l’apparition d’une prochaine grande opportunité de fusions et acquisitions, pour que le marché puisse voir si ce nouveau patron est capable, comme Buffett, de réécrire l’histoire grâce à des décisions prises en pleine confusion. Mais au moins, d’après ces 100 jours, la nouvelle ère de Berkshire a déjà commencé, et ce successeur semble ne pas vouloir se contenter de maintenir le statu quo.
Cet article Greg Abel prend la direction de Berkshire en 100 jours : le successeur de Buffett, en train de réécrire la façon dont l’empire d’investissement est géré, est apparu pour la première fois sur Chaîne News ABMedia.
