Les Défis et Opportunités de l'Expansion des Logiciels Financiers à l'Échelle Mondiale – Entretien avec Elias Apel

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Dans la technologie financière, l’expansion est souvent considérée comme la prochaine étape naturelle pour les entreprises en croissance. Mais pénétrer de nouveaux marchés, en particulier internationaux, n’est pas un processus simple. Alors que les fournisseurs de logiciels financiers cherchent à étendre leurs offres à l’échelle mondiale, plusieurs défis apparaissent — de la compréhension des complexités structurelles des différentes régions à la navigation dans les fusions et acquisitions.

Chez FinTech Weekly, nous croyons que l’avenir de la fintech dépend non seulement des avancées technologiques mais aussi des personnes et des stratégies qui conduisent ces changements. C’est pourquoi nous avons eu l’opportunité de parler avec Elias Apel, CEO de Lucanet, qui possède une riche expérience dans l’expansion d’entreprises sur les marchés matures et émergents. Ses insights sur l’expansion internationale, les fusions et acquisitions, et le rôle évolutif des CFO offrent une perspective nouvelle sur ce qu’il faut pour réussir dans l’environnement fintech compétitif d’aujourd’hui.

Bonne lecture de l’interview !

1. Vous avez dirigé des efforts d’expansion internationale sur des marchés matures et émergents. Quels sont les premiers signes qu’un marché est vraiment prêt pour de nouveaux logiciels ou infrastructures financières ?

Il y a trois aspects principaux que je considère en termes d’expansion internationale.

*   **Complexité du marché**

Comprendre la complexité structurelle d’un marché est essentiel. Par exemple, aux États-Unis, les structures d’entreprises ont tendance à être plus simples car les entreprises opèrent dans un grand marché unique, alors que des entreprises de taille moyenne similaires en Europe sont susceptibles d’opérer à travers des frontières dans différents États nationaux, gérer plusieurs devises, et faire face à une complexité accrue.

*   **Niveau de maturité du service CFO**

Les logiciels financiers se superposent généralement aux systèmes de gestion existants des entreprises. La valeur qu’ils peuvent apporter dépend largement de la qualité et de la structure des données sous-jacentes. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les systèmes de données sont fragmentés et doivent être connectés pour maximiser la valeur des logiciels financiers.

*   **Événements déclencheurs**

Les évolutions du marché peuvent stimuler ou accélérer la demande pour de nouvelles solutions. Les changements réglementaires en sont un exemple clé, car les entreprises doivent être préparées. C’était le cas en Espagne avec l’introduction du Format Électronique Unique Européen (ESEF) en 2020/2021, et à travers l’Europe avec la mise en œuvre de la conformité à la taxe minimale mondiale du Pilier 2. De tels événements sont parmi les déclencheurs pour que les entreprises recherchent des solutions technologiques financières.

2. Après des années dans la finance d’entreprise et les fusions-acquisitions, quels schémas avez-vous observés quant à la réussite — ou l’échec — des acquisitions stratégiques une fois qu’elles passent du tableau des négociations à l’intégration ?

En plus d’une décennie en tant que conseiller en fusions et acquisitions, j’ai identifié trois tendances lors de la préparation des transactions.
Les aspects culturels sont souvent largement sous-estimés, pourtant ils jouent un rôle important dans le succès de toute opération de M&A. L’intégration post-fusion est cruciale, comme je l’ai vécu personnellement dans mes rôles de leadership.

Les synergies de revenus sont souvent surestimées car elles relèvent plus de l’art que de la science. En revanche, les synergies de coûts, qui varient selon le modèle d’affaires et la configuration organisationnelle, peuvent être prédites avec une plus grande précision.

L’impact sur l’acquéreur est souvent sous-estimé. Les transactions demandent énormément de temps et d’énergie de la part de l’équipe de direction et de tous les intervenants, ce qui entraîne un coût d’opportunité élevé. Pour que l’intégration soit réussie, il faut aussi une ouverture au changement et une acceptation de celui-ci par le personnel de l’entreprise acquéreuse.

D’après mon expérience, il est important d’être délibérément réfléchi lorsqu’il s’agit d’estimer les synergies de revenus. Il faut aussi consacrer beaucoup de temps à tester les produits cibles et à dialoguer avec les clients, car si le produit lui-même n’est pas adapté, l’investissement ne sera pas une réussite. Et il faut bien comprendre la culture d’entreprise via des enquêtes auprès des employés et d’autres moyens, afin d’évaluer la résistance potentielle au changement.

Contrairement à un conseiller, dont le travail se termine généralement lorsque la transaction est finalisée, le travail d’un leader commence vraiment avec le processus d’intégration et, bien que les stratégies puissent évoluer, le produit ou la culture sont beaucoup plus difficiles à modifier. C’est pourquoi il est crucial de bien faire ces aspects dès le départ. Comme je le dis toujours, “mieux vaut pas d’accord que n’importe quel accord”, ce qui a du sens quand on considère que 60 % des fusions et acquisitions détruisent de la valeur, selon une analyse récente de 2 500 transactions par L.E.K. Consulting.

3. Passer de CFO à CEO signifie souvent élargir sa vision sans perdre en précision. Comment votre expérience en finance a-t-elle façonné votre approche de la prise de décision dans un rôle stratégique plus large ?

Pour moi, la clé est la confiance dans la prise de décision. Mon expérience de CFO m’a donné de solides compétences analytiques et la capacité de faire des évaluations rapides. À partir de calculs sommaires, je sais si une décision est globalement correcte ou non. Je pense que c’est une force commune chez les CFO qui évoluent vers des rôles de CEO.

4. Vous avez travaillé dans des environnements commerciaux régionaux très différents. Selon votre expérience, quels sont les défis opérationnels les plus souvent négligés lors de la croissance transfrontalière ?

Lorsqu’on entre sur de nouveaux marchés, il faut équilibrer la perspective globale avec les spécificités et exigences locales. Il n’existe pas de modèle universel. La question porte vraiment sur le niveau de localisation nécessaire pour chaque aspect opérationnel de l’entreprise, comme le recrutement, la tarification, les profils d’acheteurs et le marketing.

5. Le rôle de CFO s’est considérablement élargi ces dernières années. Selon vous, quelles compétences essentielles doivent désormais posséder les leaders financiers qui veulent aller au-delà du reporting et de la conformité ?

Pour moi, la transformation du rôle de CFO d’un gestionnaire de données financières à un partenaire stratégique d’affaires avec des responsabilités bien plus grandes, notamment la digitalisation, l’automatisation et la réflexion commerciale, a eu lieu il y a une vingtaine d’années.

Ce qui est plus récent, c’est la rapidité du changement de l’environnement, couplée à un haut niveau d’incertitude, que les CFO doivent naviguer. Les CFO doivent être agiles, évaluer rapidement les implications des développements géopolitiques et réglementaires, ainsi que des changements locaux, pour décider de ce qui doit être prioritaire pour l’entreprise. La technologie est un facilitateur de précision, d’efficacité et d’agilité.

6. Avec l’intérêt croissant pour l’automatisation, l’analyse et la consolidation dans la technologie financière, où pensez-vous que la véritable innovation est encore sous-développée ?

De mon point de vue, deux domaines ressortent clairement. Le premier est à l’intersection du paysage des outils financiers (par exemple, logiciels de finance et comptabilité, outils BI, systèmes de gestion documentaire) et de l’infrastructure informatique plus large. C’est un domaine critique où des insights opérationnels précieux peuvent être négligés en raison de systèmes cloisonnés et de flux de données fragmentés. Une meilleure intégration des systèmes et l’utilisation de l’IA peuvent combler ces lacunes et garantir des prévisions de flux de trésorerie plus précises et des budgets dynamiques reflétant les conditions du marché en temps réel.

Le second domaine d’innovation se situe à l’intersection du bureau du CFO et des organismes réglementaires — par exemple, la communication conforme au ministère des Finances. La technologie a le potentiel de rationaliser les processus de divulgation et de conformité, réduisant l’effort pour les entreprises comme pour les régulateurs. Une collaboration plus étroite entre fournisseurs de technologie et régulateurs améliorera considérablement l’efficacité dans ce domaine.

7. Pour les professionnels souhaitant évoluer vers des rôles de leadership à partir de fonctions techniques ou financières, quelle perspective ou discipline vous a le plus aidé à faire cette transition efficacement ?

Les CFO d’aujourd’hui doivent avoir une vision large et un intérêt pour tous les aspects de l’activité d’une entreprise. Leur rôle stratégique leur permet de devenir CEO, mais je ne pense pas que le rôle de CFO doive être vu uniquement comme une étape vers le poste de CEO. Bien sûr, il faut être prêt à assumer un éventail encore plus large de responsabilités. Mais surtout, il faut donner du pouvoir à son équipe — ce n’est qu’en se rendant inutile que l’on pourra réussir sa transition vers de nouvelles responsabilités.

À propos d’Elias Apel

Elias Apel est Directeur Général chez Lucanet.

Après avoir étudié la gestion d’entreprise à Ingolstadt (Allemagne) et Nice (France) avec des spécialisations en gestion internationale, comptabilité et contrôle de gestion, Elias Apel a passé plus d’une décennie à travailler dans les fusions et acquisitions et le conseil en finance d’entreprise. En 2018, il a pris en charge l’expansion du canal de partenaires internationaux pour Lucanet et, en 2020, pour toutes les activités internationales de mise sur le marché dans les marchés existants ainsi que dans de nouveaux marchés en croissance.

Elias a rejoint le conseil de Lucanet en mai 2022 en tant que CFO avant de passer au poste de CEO en octobre 2023. En tant que CEO, il est responsable de la stratégie, des finances, des fusions et acquisitions, et du développement commercial.