銀行業における多様なリーダーシップの必要性 - 女性の歴史月間

ハッチ銀行の社長、アマンダ・スウォーバーランドによる

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銀行業界は歴史的にリーダーシップの狭い定義を持ってきました。リーダーとは、確立された道をたどり、既存のルールを尊重し、守りながら成功できる人でした。経験は重要でしたが、業界モデルや特定のコミュニケーションスタイル、長年の型に従うことも同様に重要でした。

そのモデルはもはや効果的ではありません。

今日の銀行業はより複雑で、相互に連結し、ダイナミックです。金融機関は急速な変化、規制の高まり、消費者行動の変化、より迅速かつ透明な意思決定への圧力に対応しています。この環境では、意思決定者は現状維持に固執すべきではありません。曖昧さを乗り越え、さまざまな視点を統合し、進化できる組織を構築することに焦点を当てる必要があります。

現代の銀行業には、学問を横断して活動できる意思決定者が求められます。戦略とガバナンスは対立するものではないと理解している人々。製品議論、取締役会の会話、運営上の課題、規制の期待を行き来しながら、糸を失わずに進めることができる人々。判断力、適応性、そして非常に異なる構成員間で信頼を築く能力が必要です。

今日の銀行業は、異なるタイプのリーダーを必要としています。そして、その中に女性の比率を増やす必要もあります。マッキンゼーのデータによると、銀行業界の上級副社長やC-suiteの役職に占める女性の割合は3分の1未満です。同時に、リーダーシップにおいて30%以上の女性を擁する企業は、そうでない企業よりも著しく財務的に優れている可能性が高いです。

業界にいる女性たちは、多くの場合、意図的にスキルセットを育ててきました。リードを期待されない機関に適応し、伝統や階層に頼らずに影響力を行使し、抵抗のある環境でも信頼性を築くことを学びながら。

私のキャリアは、規制と運営の経験の両方によって形成されており、リードの正解は一つではないと教えてくれました。最も効果的な意思決定者は、多角的に機関を見ることを学び、リスクと成長を理解し、構築と挑戦を行える人です。責任を忘れずに前進する方法を知っている人々。

この視点は、特に女性にとって重要です。多くの私たちは、そのようにしてキャリアを築いてきました。異なる期待や基準、環境の中で信頼を築き、権限を与えられる前に実質的なリーダーシップを発揮してきました。そして、その過程で、多くの女性は今の銀行業に必要な筋肉—判断力、範囲、回復力、信頼構築—を養ってきました。

銀行がより強固な機関を望むなら、リーダーシップの視野を広げる必要があります。

それは、より多くの女性を運営、戦略、取締役会の役割と実質的な意思決定権を持つポジションに昇進させることを意味します。伝統的な血統を超えて、実際に必要とされる環境についてより良い質問を投げかけること。過去に権力を持っていた人だけでなく、次に何が来るかをリードできる人を認識すること。

すでに、金融サービスにおける女性の割合は、最高レベルのリーダーシップ—C-suiteや取締役会—において増加し続けています。デロイトの調査によると、過去10年間で金融サービスの新しいC-suiteの任命に占める女性の割合は増加しています。しかし、現状のままでは、2031年までに女性の金融リーダーの割合が25％に達することさえ難しいかもしれません。

今後数年間で差別化を図りたい機関にとって、リーダーシップを単一のアーキタイプではなく、視点、規律、適応性、信頼の組み合わせと再考する大きな機会があります。繁栄する組織は、自分たちが活動する環境の複雑さを反映したチームによって率いられるでしょう。

権威のある立場にいる人々が一つの型だけでないとき、銀行業はより良くなる。リーダーシップの多様性は、公平性だけでなく、より良いガバナンス、より良い判断、より良い機関をもたらします。