La nécessité d'une direction plus diversifiée dans le secteur bancaire - Mois de l'histoire des femmes

Par Amanda Swoverland, Présidente de Hatch Bank.

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Historiquement, l’industrie bancaire a eu une définition étroite du leadership. Un leader était quelqu’un capable de suivre un parcours établi et de réussir tout en respectant et en faisant appliquer un ensemble de règles existant. L’expérience comptait, mais aussi l’adhésion à un modèle de l’industrie, un style de communication particulier et un moule durable.

Ce modèle n’est plus efficace.

La banque d’aujourd’hui est plus complexe, plus interconnectée et plus dynamique. Les institutions naviguent dans un changement rapide, des exigences réglementaires renforcées, l’évolution des comportements des consommateurs et une pression croissante pour prendre des décisions plus vite et de manière plus transparente. Dans cet environnement, les décideurs ne devraient pas s’en tenir au statu quo. Il faut davantage se concentrer sur la gestion de l’ambiguïté, l’intégration de diverses perspectives et la construction d’organisations suffisamment résilientes pour évoluer.

La banque moderne exige des décideurs capables d’opérer à travers différentes disciplines. Des personnes qui comprennent que la stratégie et la gouvernance ne s’opposent pas. Des personnes capables de passer d’un échange sur le produit à des discussions au conseil, des défis opérationnels et des attentes réglementaires sans perdre le fil. Cela requiert du jugement, de l’adaptabilité et la capacité de construire la confiance auprès de parties prenantes très différentes.

La banque d’aujourd’hui a besoin de types de leaders différents – et de davantage de femmes parmi eux. Les données de McKinsey montrent que les femmes occupent moins d’un tiers des postes de vice-président senior et des postes C-suite dans la banque. Dans le même temps, les entreprises comptant plus de 30 % de femmes dans les fonctions de direction sont nettement plus susceptibles de surperformer financièrement celles qui ont une représentation plus faible.

Les femmes déjà présentes dans l’industrie ont souvent dû développer leurs compétences de manière délibérée – en s’adaptant à des institutions qui n’avaient pas toujours anticipé qu’elles prendraient des rôles de leadership, en apprenant à influencer sans s’appuyer sur la tradition ni la hiérarchie, et en construisant leur crédibilité dans des environnements qui peuvent encore être résistants aux styles de leadership non traditionnels.

Mon parcours professionnel, façonné à la fois par l’expérience dans la réglementation et par l’expérience d’opérateur, m’a appris qu’il n’existe pas une seule bonne façon de diriger. En réalité, les décideurs les plus efficaces sont souvent ceux qui ont appris à voir les institutions sous plus d’un angle, à comprendre le risque et la croissance et à pouvoir construire autant qu’à challenger. Des personnes qui savent avancer sans perdre de vue la responsabilité.

Cette perspective est particulièrement pertinente pour les femmes, car beaucoup d’entre nous ont construit leur carrière en apprenant précisément à faire cela. Nous avons dû être crédibles face à des attentes, des standards et des contextes différents. Nous avons dû diriger avec du fond avant d’avoir reçu l’autorité complète. Et ce faisant, de nombreuses femmes ont développé les mêmes muscles que cette ère de la banque exige désormais : jugement, amplitude, résilience et construction de la confiance.

Si la banque veut des institutions plus solides, l’industrie doit élargir l’objectif en matière de leadership.

Cela signifie promouvoir davantage de femmes vers des rôles opérationnels, de stratégie et orientés vers le conseil, ainsi que vers des postes avec de vrais droits de décision. Cela signifie aller au-delà des parcours traditionnels et poser de meilleures questions sur ce dont l’environnement a réellement besoin. Cela signifie reconnaître que ce n’est pas seulement une question de qui a détenu le pouvoir auparavant, mais de qui est équipé pour diriger à travers ce qui vient ensuite.

Nous observons déjà des progrès avec la part des femmes dans les services financiers atteignant les plus hauts niveaux du leadership – le C-suite et le conseil – qui continuent d’augmenter. La recherche de Deloitte montre que les femmes ont représenté une part croissante des nouvelles nominations au C-suite dans les services financiers au cours de la dernière décennie. Toutefois, à des taux actuels, la croissance mondiale de la part des femmes dirigeantes financières pourrait même ne pas atteindre 25 % d’ici 2031.

Il existe une opportunité significative pour les institutions qui veulent se démarquer dans les années à venir – repenser le leadership comme une combinaison de perspectives, de discipline, d’adaptabilité et de confiance, et non comme un seul archétype. Les organisations qui prospéreront seront dirigées par des équipes qui reflètent la complexité des environnements dans lesquels elles opèrent.

La banque est mieux servie lorsque les personnes occupant des fonctions d’autorité ne correspondent pas à un seul moule. La diversité au leadership ne vise pas seulement l’équité – elle améliore aussi la gouvernance, le jugement et les institutions.