* * ***ファイナンステクノロジーの最新ニュースとイベントを発見！****FinTech Weeklyのニュースレターに登録****JPモルガン、コインベース、ブラックロック、クラーナなどの経営者が読んでいます*** * ***ファイナンステクノロジー**の拡大は、成長する企業にとって自然な次のステップと見なされることが多いです。しかし、新しい市場、特に国際市場への進出は、簡単なプロセスではありません。ファイナンシャルソフトウェアプロバイダーがグローバルに提供を拡大しようとする際、さまざまな課題が浮上します — さまざまな地域の構造的複雑さを理解することから、合併や買収をナビゲートすることまで。FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術の進歩だけでなく、これらの変化を推進する人々や戦略にもかかっていると信じています。そこで、**ルカネットのCEO、エリヤス・アペル**氏とお話しする機会を得ました。彼は成熟市場と新興市場の両方でビジネスを拡大する豊富な経験を持っています。国際的な拡大、M&A、CFOの役割の進化に関する彼の洞察は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために必要なものについて新たな視点を提供してくれます。**インタビューをお楽しみください！*** * ***1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際的な拡大の取り組みをリードしてきました。市場が新しいファイナンシャルソフトウェアやインフラに本当に準備が整っている最初の兆候は何ですか？** 国際的な拡大に関して私が考慮する主な側面は3つあります。 * **市場の複雑さ**市場の構造的な複雑さを理解することが重要です。例えば、米国では企業の構造がシンプルである傾向がありますが、ヨーロッパの類似の中規模企業は、異なる国の法域を跨いで運営している可能性が高く、複数の通貨を扱っているため、より大きな複雑さに直面します。 * **CFOオフィスの成熟度**ファイナンシャルソフトウェアは通常、企業の既存の記録システムの上に位置します。それが追加できる価値は、主に基盤となるデータの質と構造に依存します。ドイツのような国では、データシステムが断片化されており、ファイナンシャルソフトウェアの価値を最大化するためには接続が必要です。 * **トリガーイベント**市場の発展は新しいソリューションへの需要を刺激または加速させることがあります。規制の変更はその典型的な例であり、企業は準備を整える必要があります。これは、2020年/2021年にスペインで導入された欧州単一電子フォーマット（ESEF）や、ヨーロッパ全体でのピラー2のグローバルミニマム課税コンプライアンスの実施に見られました。このようなイベントは、企業がファイナンシャルテクノロジーソリューションを探すトリガーの一部です。**2. コーポレートファイナンスとM&Aの分野で何年も過ごした中で、取引テーブルから統合に移行する際に戦略的な買収が成功する、あるいは失敗するパターンをどのように見ていますか？**10年以上のM&Aアドバイザーとしての経験の中で、私は取引の準備に関する3つの傾向を特定しました。 文化的側面はしばしば大幅に過小評価されますが、M&A取引の成功には重要な役割を果たします。ポストマージャー統合は重要であり、私はリーダーシップの役割でそれを直接体験しました。収益のシナジーはしばしば過大評価されがちで、科学よりもアートである場合があります。それに対して、コストのシナジーはビジネスモデルや組織のセットアップによって異なるため、より高い精度で予測できます。買収者への影響はしばしば過小評価されます。取引には経営チームや関係者全員から膨大な時間とエネルギーが必要であり、その結果、大きな機会コストが生じます。統合が成功するためには、買収企業のスタッフが変化を受け入れ、オープンである必要があります。私の経験では、収益のシナジーを見積もる際には慎重であることが重要です。また、ターゲットの製品をテストし、顧客と話すために多くの時間を投資する必要があります。製品自体が正しくなければ、投資は成功しないでしょう。そして、従業員の調査などの手段を通じて企業文化を良く理解し、変化への抵抗の可能性を評価する必要があります。 アドバイザーとは異なり、取引が完了した際に仕事が終了するのではなく、リーダーの仕事は統合プロセスから本当に始まります。戦略が変わるかもしれませんが、製品や文化は変更が難しいです。だからこそ、最初からこれらの側面を正しくすることが重要です。私が常に言うように、「どんな取引よりも取引をしない方が良い」というのは、L.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引の最近の分析によれば、60%の合併と買収が価値を破壊していることを考えれば理にかなっています。 **3. CFOからCEOに移行することは、精度を失わずに視野を広げることを意味します。あなたのファイナンスのバックグラウンドは、より広範な戦略的役割における意思決定アプローチにどのように影響を与えましたか？**私にとって、鍵となるのは意思決定への自信です。私のCFOとしての経験は、強力な分析スキルと迅速な評価能力を与えてくれました。裏紙計算から、決定が方向性として正しいかどうかを知っています。これは、CEOの役割に移行するCFOに共通する強みだと思います。**4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。あなたの経験から、国境を越えてスケールする際に最も見落とされがちな運用上の課題は何ですか？**新しい市場に入る際には、グローバルな視点と地域の特異性や要件とのバランスを取る必要があります。一律のモデルは存在しません。本当に重要なのは、採用、価格設定、バイヤーパーソナ、マーケティングなど、ビジネスの各運用側面に必要なローカリゼーションのレベルです。 **5. 最近数年でCFOの役割は劇的に拡大しました。あなたの視点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したいファイナンスリーダーにとって、どのような核心的スキルが現在必須ですか？**私にとって、CFOの役割の変革は、ファイナンシャルデータの管理者から、デジタル化、自動化、商業的思考を推進する戦略的ビジネスパートナーへと移行したことです。これは約20年前に起こりました。最近の変化は、CFOがナビゲートしなければならない環境の変化のスピードと高い不確実性です。CFOは、地政学的および規制の変化、ならびに地域レベルでの変化の影響を迅速に評価し、ビジネスの優先事項を決定する必要があります。テクノロジーは、正確性や効率性、そして敏捷性を可能にする要素です。 **6. 自動化、分析、金融テクノロジーの統合に対する関心が続く中で、実際の革新が未発達であると考える分野はどこですか？**私の視点からは、2つの明確な領域が際立っています。1つ目は、ファイナンスツールの風景（例えば、ファイナンスおよび会計ソフトウェア、BIツール、ドキュメント管理システム）と広範なITインフラの交差点です。これは、サイロ化されたシステムや断片化されたデータフローのために貴重な運用インサイトが見落とされる重要な領域です。より良いシステム統合とAIの活用は、ギャップを埋め、実際の市場条件を反映したより正確なキャッシュフロー予測と動的予算編成を確保できます。革新の2つ目の領域は、CFOオフィスと規制当局の交差点にあります — 例えば、財務省へのコンプライアンスのある開示です。テクノロジーは、開示やコンプライアンスプロセスを効率化する可能性を秘めており、企業と規制当局の両方にとっての負担を軽減します。テクノロジープロバイダーと規制当局の密接な関与は、この領域の効率を大幅に改善します。**7. 技術的またはファイナンスの機能からリーダーシップの役割に移行しようとしている専門家にとって、その移行を効果的に行うために最も役立った視点や学問は何ですか？**今日のCFOは、企業のビジネスのすべての側面に対して広いビジョンと興味を持つ必要があります。彼らの戦略的役割は、CEOになるための良い位置にいますが、重要なのはCFOの役割を単なる踏み台として見てはいけないということです。もちろん、さらに広い範囲の責任を引き受ける意欲が必要です。しかし最も重要なのは、チームに権限を与えることです — 自分自身を冗長にすることで初めて、新しい責任に成功裏に移行することができるのです。### **エリヤス・アペルについて**エリヤス・アペルはルカネットの最高経営責任者です。彼は、インゴルシュタット（ドイツ）とニース（フランス）で国際経営、会計、管理を専門に経営学を学び、M&Aおよびコーポレートファイナンスコンサルティングの分野で10年以上働いてきました。2018年にはルカネットの国際パートナーチャンネルの拡大を担当し、2020年には既存および新しい成長市場でのすべての国際的な市場投入活動の責任を引き受けました。エリヤスは2022年5月にCFOとしてルカネットの取締役会に参加し、2023年10月にCEOの役割に移行しました。CEOとして、彼は戦略、ファイナンス、M&A、ビジネス開発の責任を担っています。
金融ソフトウェアのグローバル展開の課題と機会 – エリアス・アペルとのインタビュー
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ファイナンステクノロジーの拡大は、成長する企業にとって自然な次のステップと見なされることが多いです。しかし、新しい市場、特に国際市場への進出は、簡単なプロセスではありません。ファイナンシャルソフトウェアプロバイダーがグローバルに提供を拡大しようとする際、さまざまな課題が浮上します — さまざまな地域の構造的複雑さを理解することから、合併や買収をナビゲートすることまで。
FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術の進歩だけでなく、これらの変化を推進する人々や戦略にもかかっていると信じています。そこで、ルカネットのCEO、エリヤス・アペル氏とお話しする機会を得ました。彼は成熟市場と新興市場の両方でビジネスを拡大する豊富な経験を持っています。国際的な拡大、M&A、CFOの役割の進化に関する彼の洞察は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために必要なものについて新たな視点を提供してくれます。
インタビューをお楽しみください！
1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際的な拡大の取り組みをリードしてきました。市場が新しいファイナンシャルソフトウェアやインフラに本当に準備が整っている最初の兆候は何ですか？
国際的な拡大に関して私が考慮する主な側面は3つあります。
市場の構造的な複雑さを理解することが重要です。例えば、米国では企業の構造がシンプルである傾向がありますが、ヨーロッパの類似の中規模企業は、異なる国の法域を跨いで運営している可能性が高く、複数の通貨を扱っているため、より大きな複雑さに直面します。
ファイナンシャルソフトウェアは通常、企業の既存の記録システムの上に位置します。それが追加できる価値は、主に基盤となるデータの質と構造に依存します。ドイツのような国では、データシステムが断片化されており、ファイナンシャルソフトウェアの価値を最大化するためには接続が必要です。
市場の発展は新しいソリューションへの需要を刺激または加速させることがあります。規制の変更はその典型的な例であり、企業は準備を整える必要があります。これは、2020年/2021年にスペインで導入された欧州単一電子フォーマット（ESEF）や、ヨーロッパ全体でのピラー2のグローバルミニマム課税コンプライアンスの実施に見られました。このようなイベントは、企業がファイナンシャルテクノロジーソリューションを探すトリガーの一部です。
2. コーポレートファイナンスとM&Aの分野で何年も過ごした中で、取引テーブルから統合に移行する際に戦略的な買収が成功する、あるいは失敗するパターンをどのように見ていますか？
10年以上のM&Aアドバイザーとしての経験の中で、私は取引の準備に関する3つの傾向を特定しました。
文化的側面はしばしば大幅に過小評価されますが、M&A取引の成功には重要な役割を果たします。ポストマージャー統合は重要であり、私はリーダーシップの役割でそれを直接体験しました。
収益のシナジーはしばしば過大評価されがちで、科学よりもアートである場合があります。それに対して、コストのシナジーはビジネスモデルや組織のセットアップによって異なるため、より高い精度で予測できます。
買収者への影響はしばしば過小評価されます。取引には経営チームや関係者全員から膨大な時間とエネルギーが必要であり、その結果、大きな機会コストが生じます。統合が成功するためには、買収企業のスタッフが変化を受け入れ、オープンである必要があります。
私の経験では、収益のシナジーを見積もる際には慎重であることが重要です。また、ターゲットの製品をテストし、顧客と話すために多くの時間を投資する必要があります。製品自体が正しくなければ、投資は成功しないでしょう。そして、従業員の調査などの手段を通じて企業文化を良く理解し、変化への抵抗の可能性を評価する必要があります。
アドバイザーとは異なり、取引が完了した際に仕事が終了するのではなく、リーダーの仕事は統合プロセスから本当に始まります。戦略が変わるかもしれませんが、製品や文化は変更が難しいです。だからこそ、最初からこれらの側面を正しくすることが重要です。私が常に言うように、「どんな取引よりも取引をしない方が良い」というのは、L.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引の最近の分析によれば、60%の合併と買収が価値を破壊していることを考えれば理にかなっています。
3. CFOからCEOに移行することは、精度を失わずに視野を広げることを意味します。あなたのファイナンスのバックグラウンドは、より広範な戦略的役割における意思決定アプローチにどのように影響を与えましたか？
私にとって、鍵となるのは意思決定への自信です。私のCFOとしての経験は、強力な分析スキルと迅速な評価能力を与えてくれました。裏紙計算から、決定が方向性として正しいかどうかを知っています。これは、CEOの役割に移行するCFOに共通する強みだと思います。
4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。あなたの経験から、国境を越えてスケールする際に最も見落とされがちな運用上の課題は何ですか？
新しい市場に入る際には、グローバルな視点と地域の特異性や要件とのバランスを取る必要があります。一律のモデルは存在しません。本当に重要なのは、採用、価格設定、バイヤーパーソナ、マーケティングなど、ビジネスの各運用側面に必要なローカリゼーションのレベルです。
5. 最近数年でCFOの役割は劇的に拡大しました。あなたの視点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したいファイナンスリーダーにとって、どのような核心的スキルが現在必須ですか？
私にとって、CFOの役割の変革は、ファイナンシャルデータの管理者から、デジタル化、自動化、商業的思考を推進する戦略的ビジネスパートナーへと移行したことです。これは約20年前に起こりました。
最近の変化は、CFOがナビゲートしなければならない環境の変化のスピードと高い不確実性です。CFOは、地政学的および規制の変化、ならびに地域レベルでの変化の影響を迅速に評価し、ビジネスの優先事項を決定する必要があります。テクノロジーは、正確性や効率性、そして敏捷性を可能にする要素です。
6. 自動化、分析、金融テクノロジーの統合に対する関心が続く中で、実際の革新が未発達であると考える分野はどこですか？
私の視点からは、2つの明確な領域が際立っています。1つ目は、ファイナンスツールの風景（例えば、ファイナンスおよび会計ソフトウェア、BIツール、ドキュメント管理システム）と広範なITインフラの交差点です。これは、サイロ化されたシステムや断片化されたデータフローのために貴重な運用インサイトが見落とされる重要な領域です。より良いシステム統合とAIの活用は、ギャップを埋め、実際の市場条件を反映したより正確なキャッシュフロー予測と動的予算編成を確保できます。
革新の2つ目の領域は、CFOオフィスと規制当局の交差点にあります — 例えば、財務省へのコンプライアンスのある開示です。テクノロジーは、開示やコンプライアンスプロセスを効率化する可能性を秘めており、企業と規制当局の両方にとっての負担を軽減します。テクノロジープロバイダーと規制当局の密接な関与は、この領域の効率を大幅に改善します。
7. 技術的またはファイナンスの機能からリーダーシップの役割に移行しようとしている専門家にとって、その移行を効果的に行うために最も役立った視点や学問は何ですか？
今日のCFOは、企業のビジネスのすべての側面に対して広いビジョンと興味を持つ必要があります。彼らの戦略的役割は、CEOになるための良い位置にいますが、重要なのはCFOの役割を単なる踏み台として見てはいけないということです。もちろん、さらに広い範囲の責任を引き受ける意欲が必要です。しかし最も重要なのは、チームに権限を与えることです — 自分自身を冗長にすることで初めて、新しい責任に成功裏に移行することができるのです。
エリヤス・アペルについて
エリヤス・アペルはルカネットの最高経営責任者です。
彼は、インゴルシュタット（ドイツ）とニース（フランス）で国際経営、会計、管理を専門に経営学を学び、M&Aおよびコーポレートファイナンスコンサルティングの分野で10年以上働いてきました。2018年にはルカネットの国際パートナーチャンネルの拡大を担当し、2020年には既存および新しい成長市場でのすべての国際的な市場投入活動の責任を引き受けました。
エリヤスは2022年5月にCFOとしてルカネットの取締役会に参加し、2023年10月にCEOの役割に移行しました。CEOとして、彼は戦略、ファイナンス、M&A、ビジネス開発の責任を担っています。