今日の職場では、世代間の顕著な分断が浮き彫りになっています。Airbnbのブライアン・チェスキーのような影響力のあるリーダーは、実践的なリーダーシップと運営への深い関与を推奨していますが、一方でZ世代の労働者は管理職、特にかつてキャリアアップと見なされていた中間管理職から積極的に離れつつあります。この矛盾は、現代企業がリーダーシップを再構築する方法、そして密接な監督が本当に才能を育むのか、それとも新たな専門家を遠ざけるのかという根本的な緊張を明らかにしています。## なぜハンズオンリーダーシップがシリコンバレーのゴールドスタンダードになったのか仕事への詳細な関与の必要性は新しいことではありませんが、経営層の間で再び正当性を得つつあります。チェスキーは、そのアプローチを正当化するために驚くべきメンター像を挙げています：スティーブ・ジョブズです。CNBCとのインタビューで、チェスキーはジョブズが逆効果なコントロールに関与していたという従来の見解に異議を唱えました。「はい、スティーブは細部にこだわることで知られていました」とチェスキーは説明します。「しかし、それは人を制限するためではなく、卓越性の模範を示すためだったのです。」チェスキーの理解は、Appleの元最高デザイン責任者ジョニー・アイブとの会話を経て明確になりました。アイブは、ジョブズの絶え間ない関与に縛られていると感じたかと尋ねられ、「全く感じませんでした」と答えました。「彼は私の役割を縮小させるような監督はしませんでした。むしろ、私たちは真の協力者でした。彼の細部への執拗な注意は、私が可能だと思っていた範囲を実際に拡大させました。」制約を感じるどころか、この働き方が彼に創造的な自信を育むきっかけとなり、その結果、iPadやApple Watchといった象徴的な製品を生み出す原動力となったのです。この再解釈は、チェスキーにとって重要です。彼が区別するのは、「ハンズオン」と「ハンズオフ」のリーダーシップの違いではなく、エンゲージメントが力を与えるものか、コントロールするものかという点です。「私が自分に問いかける本当の質問は、誰かと密接に仕事をしているときに、私は彼らの成長を助けているのか、それとも所有権を奪っているのか？」とチェスキーは振り返ります。「私の目標は、私の直接的な関与が人々に大きく考え、より遠くに到達させることです。」## 効率性の議論：AirbnbのCEOが直線的なリーダーシップが規模拡大に効果的だと信じる理由4.5百万のリスティングを持ち、191か国65,000都市で運営されるプラットフォームを管理するには、運用のスピードが求められます。チェスキーは、これを実現できるのは直接的なリーダーシップだけだと主張します。彼の見解では、詳細なリーダーシップがボトルネックを生むという誤解が一般的ですが、実際には逆です。意思決定者が重要な運営に関与しているとき、官僚主義は解消されるのです。「多くの組織は承認ループに人を閉じ込めてしまいます」とチェスキーは指摘します。「従業員は何週間もかけて複数の層からの承認を得るために会議を繰り返し、何も進展しないまま時間だけが過ぎてしまいます。でも、リーダーが実際に仕事に関わっているときは、決定は即座に下されるのです。」彼の方程式はシンプルです：関係者を集め、意見を聞き、選択肢をまとめて決定する。中間のレビューサイクルも待機期間もありません。このモデルは、Airbnbの7,300人以上の従業員を、意思決定の速度を階層の分離よりも優先する構造に位置付けています。このアプローチに確信を持つ経営者にとっては、距離を置くのではなくエンゲージメントを通じた効率性こそが未来への道です。## 無意識のメッセージ：なぜZ世代はマネジメントの道を放棄しているのかしかし、経営層の下では予期しない動きも起きています。Z世代の労働者は、伝統的にキャリアの進展を象徴してきた管理職を拒否しています。ロバート・ウォルターズ・グループの調査によると、Z世代の専門家の72％は、管理職に昇進するよりも、スペシャリストとして個人の貢献を続けることを明確に好むと回答しています。半数以上が管理職に全く興味がなく、将来の管理責任を期待している人も、それを望まないと答えています。その理由は単なる好みを超えています。従来の中間管理職は、圧縮され疲弊した階層となっています。これらのマネージャーは、実際の意思決定権を持たないことが多く（決定は覆されることもある）、責任に見合った報酬を受け取っておらず、チームからの信頼も十分ではありません。彼らは、自分たちが作り出さなかった戦略と、コントロールできない実行の間で板挟みになっています。予想通り、中間管理職は企業の中で最も高いバーンアウト率を記録しています。多くのIT企業は、中間層を一掃し、かつて考えられなかったこと—キャリアの一段階全体の陳腐化—を加速させています。リーダーが直接個人の貢献者にアプローチする場合、チェスキーが述べるように、中間管理職の役割は単に不要となるのです。## 若手プロフェッショナルへの暗黙のメッセージこの再構築は、次世代の労働者に微妙ながらも強力なシグナルを送っています：上昇の道は登る価値がないかもしれない。管理職が自律性を低く抑え、シニア役職と比べてストレスが同等かそれ以上で、かつ必要性が高まるなら、なぜ追求するのか？逆説的に言えば、チェスキーが人間の潜在能力を解き放つと信じるリーダーシップ哲学—直接関与とハンズオンの関わり—は、従来の中間管理職のキャリアパスを魅力的でなくしています。CEOたちは、自身の意思決定のスピードと組織の効率性を最適化しています。その結果、次世代が進むべき明確な道筋や、少なくとも管理職を望ましいステップとみなす見通しは失われつつあります。
マイクロマネジメントのパラドックス：なぜZ世代はCEOが成功の鍵と信じるものを拒否するのか
今日の職場では、世代間の顕著な分断が浮き彫りになっています。Airbnbのブライアン・チェスキーのような影響力のあるリーダーは、実践的なリーダーシップと運営への深い関与を推奨していますが、一方でZ世代の労働者は管理職、特にかつてキャリアアップと見なされていた中間管理職から積極的に離れつつあります。この矛盾は、現代企業がリーダーシップを再構築する方法、そして密接な監督が本当に才能を育むのか、それとも新たな専門家を遠ざけるのかという根本的な緊張を明らかにしています。
なぜハンズオンリーダーシップがシリコンバレーのゴールドスタンダードになったのか
仕事への詳細な関与の必要性は新しいことではありませんが、経営層の間で再び正当性を得つつあります。チェスキーは、そのアプローチを正当化するために驚くべきメンター像を挙げています：スティーブ・ジョブズです。CNBCとのインタビューで、チェスキーはジョブズが逆効果なコントロールに関与していたという従来の見解に異議を唱えました。「はい、スティーブは細部にこだわることで知られていました」とチェスキーは説明します。「しかし、それは人を制限するためではなく、卓越性の模範を示すためだったのです。」
チェスキーの理解は、Appleの元最高デザイン責任者ジョニー・アイブとの会話を経て明確になりました。アイブは、ジョブズの絶え間ない関与に縛られていると感じたかと尋ねられ、「全く感じませんでした」と答えました。「彼は私の役割を縮小させるような監督はしませんでした。むしろ、私たちは真の協力者でした。彼の細部への執拗な注意は、私が可能だと思っていた範囲を実際に拡大させました。」制約を感じるどころか、この働き方が彼に創造的な自信を育むきっかけとなり、その結果、iPadやApple Watchといった象徴的な製品を生み出す原動力となったのです。
この再解釈は、チェスキーにとって重要です。彼が区別するのは、「ハンズオン」と「ハンズオフ」のリーダーシップの違いではなく、エンゲージメントが力を与えるものか、コントロールするものかという点です。「私が自分に問いかける本当の質問は、誰かと密接に仕事をしているときに、私は彼らの成長を助けているのか、それとも所有権を奪っているのか？」とチェスキーは振り返ります。「私の目標は、私の直接的な関与が人々に大きく考え、より遠くに到達させることです。」
効率性の議論：AirbnbのCEOが直線的なリーダーシップが規模拡大に効果的だと信じる理由
4.5百万のリスティングを持ち、191か国65,000都市で運営されるプラットフォームを管理するには、運用のスピードが求められます。チェスキーは、これを実現できるのは直接的なリーダーシップだけだと主張します。彼の見解では、詳細なリーダーシップがボトルネックを生むという誤解が一般的ですが、実際には逆です。意思決定者が重要な運営に関与しているとき、官僚主義は解消されるのです。
「多くの組織は承認ループに人を閉じ込めてしまいます」とチェスキーは指摘します。「従業員は何週間もかけて複数の層からの承認を得るために会議を繰り返し、何も進展しないまま時間だけが過ぎてしまいます。でも、リーダーが実際に仕事に関わっているときは、決定は即座に下されるのです。」彼の方程式はシンプルです：関係者を集め、意見を聞き、選択肢をまとめて決定する。中間のレビューサイクルも待機期間もありません。
このモデルは、Airbnbの7,300人以上の従業員を、意思決定の速度を階層の分離よりも優先する構造に位置付けています。このアプローチに確信を持つ経営者にとっては、距離を置くのではなくエンゲージメントを通じた効率性こそが未来への道です。
無意識のメッセージ：なぜZ世代はマネジメントの道を放棄しているのか
しかし、経営層の下では予期しない動きも起きています。Z世代の労働者は、伝統的にキャリアの進展を象徴してきた管理職を拒否しています。ロバート・ウォルターズ・グループの調査によると、Z世代の専門家の72％は、管理職に昇進するよりも、スペシャリストとして個人の貢献を続けることを明確に好むと回答しています。半数以上が管理職に全く興味がなく、将来の管理責任を期待している人も、それを望まないと答えています。
その理由は単なる好みを超えています。従来の中間管理職は、圧縮され疲弊した階層となっています。これらのマネージャーは、実際の意思決定権を持たないことが多く（決定は覆されることもある）、責任に見合った報酬を受け取っておらず、チームからの信頼も十分ではありません。彼らは、自分たちが作り出さなかった戦略と、コントロールできない実行の間で板挟みになっています。予想通り、中間管理職は企業の中で最も高いバーンアウト率を記録しています。
多くのIT企業は、中間層を一掃し、かつて考えられなかったこと—キャリアの一段階全体の陳腐化—を加速させています。リーダーが直接個人の貢献者にアプローチする場合、チェスキーが述べるように、中間管理職の役割は単に不要となるのです。
若手プロフェッショナルへの暗黙のメッセージ
この再構築は、次世代の労働者に微妙ながらも強力なシグナルを送っています：上昇の道は登る価値がないかもしれない。管理職が自律性を低く抑え、シニア役職と比べてストレスが同等かそれ以上で、かつ必要性が高まるなら、なぜ追求するのか？
逆説的に言えば、チェスキーが人間の潜在能力を解き放つと信じるリーダーシップ哲学—直接関与とハンズオンの関わり—は、従来の中間管理職のキャリアパスを魅力的でなくしています。CEOたちは、自身の意思決定のスピードと組織の効率性を最適化しています。その結果、次世代が進むべき明確な道筋や、少なくとも管理職を望ましいステップとみなす見通しは失われつつあります。