## 構造再編の始まり：一人の時代は終わった2023年11月、バイナンスは4億3000万ドルの罰金で史上最大規模の企業和解を結んだ。この事件は単なる経済的損失を意味するものではなかった。それは暗号資産業界最大の取引所の権力地図を完全に変える合図だった。赵昌峰(CZ)時代の「一人がすべてを決定する」構造は今や過去となった。共同CEO体制、7人で構成される取締役会、1千人を超えるコンプライアンスチーム。かつて無法的拡大を象徴していたバイナンスは現代企業ガバナンスの枠組みの中に入っている。2024年夏、バイナンスの最初の取締役会が開催された。アブダビのグローバルマーケット会議室で7人の取締役が一つのテーブルに座った。そのうち3人は独立取締役であり、経営陣から分離された監視役を担った。会長に選出されたガブリエル・アベデは米国規制ともCZ派閥とも距離を置く「中立的調整者」だった。## 権力の変化、しかし完全ではない2025年12月、許海（허이）が共同CEOに任命され、新たな時代が開かれた。2017年からCZと共に創業したこの女性は、「見えない2番手」から正式な権力の中心へと変貌した。しかしここで重要な疑問が生じる：権力は本当に分散されたのか？規制当局の要求で設立された取締役会は外見上権力分散を示している。しかし実際の決定過程はより複雑だ。現物上場の権限はもはや一人の責任者に集中していない。代わりに複数のプロダクト責任者や取引運営責任者に分散されている。これは効率性を低下させたが、個人的な影響力の介入を防ぐ仕組みともなった。より興味深いのはCZの立場の変化だ。公式には彼は経営陣から退いたが、依然として最大株主であり、投資部門のYZi Labsの共同創業者として残っている。この部門でCZの影響力は依然として強いとされ、Xに投稿した非公式の意見が投資判断に直接影響を与えているとも言われる。## 規制遵守の役割の変換過去のバイナンスのコンプライアンスチームは「障害物」だった。急成長とユーザー拡大の前で、規制遵守部門の警告は無視されることも多かった。2023年1月、ノア・パールマンが最高規制遵守責任者(CCO)に就任した。モルガン・スタンレーや他の取引所で金融規制遵守を担当していた彼は、バイナンスの規制遵守チームの急速な拡大を主導した。現在の内部規制遵守チームは650人に成長し、外部契約者を含めると1000人を超える。年間支出も2億ドルを超える。今や規制遵守部門は単なる機能部門ではない。どんなビジネスも規制遵守の承認なしには進められない。パールマンは企業戦略決定の中心的な参加者となった。この変化は数字にも明らかだ。2021年には80の新規プロジェクトが上場したが、2022年には19に減少した。規制提訴後の罰金課金までの8ヶ月間でわずか10件だけが上場された。規制遵守部門の拒否権がこれまで以上に強まったのだ。## より深い問題：文化と信頼制度の改善は速いこともできるが、文化の変化には時間がかかる。2025年10月11日の技術障害はこれを象徴的に示した。ビットコインが急落する中、バイナンスのシステムが停止した。多くのユーザーがログインできず、ポジションを清算できなかった。160万以上のアカウントが清算され、バイナンスは2億8千万ドル以上の補償金を支払った。上場過程の問題も繰り返されている。社員が内部情報を利用して取引した事件が暴露された。上場情報の流出事件も何度も発生した。これは制度が完成しても、実行文化がまだ変換中であることを意味している。無法時代に形成された行動様式—情報の非公式な流れ、個人関係の影響力、「仕事優先」の意識—は、一度や二度の通知や処罰だけでは消えない。## 人材危機：真のボトルネック許海は最近のメディアインタビューで最も率直に人材問題を語った。「現在のバイナンスの最大の課題は人材の密度です。」給与は問題ではない。バイナンスの規模と収益から見れば、業界最高水準を提示する余裕は十分にある。本当の問題は信頼だ。上場の腐敗、情報流出、技術障害—こうした事件が繰り返され、「バイナンスとの協力は安全か」という疑問が生まれている。トップクラスの技術者や成功した創業者は、現金化と同じくらい「契約が保証されるか」「統合後に尊重されるか」を重視している。バイナンスの買収提案が拒否されるケースが増えてきた。以前はバイナンスに買収されること自体が良い結果とみなされていたが、今は違う。ルール解釈の主導権は誰にあるのか、支払いリズムはどうなるのか、契約条項の複雑さ—こうした不確実性が業界の合意の中に積み重なっている。## 上場権力の進化：インチから制度へ初期のバイナンスは上場決定が極度に集中していた。いくつかのプロジェクトは「スピード通路」を通じて上場された。取締役会もなく、長時間の承認手続きもなかった。しかし内部監視と規制圧力が強まるにつれ、状況は変わった。現在の主要な上場決定には複数の責任者の署名が必要となっている。個々の人物の影響力を弱める設計だ。2025年12月、バイナンスは強い調子の公告を出した。完全な上場フレームワークを公開し、仲介者の参加を禁止し、500万ドル以上の申告報奨金を設定した。ブラックリストも公開した。この措置は制度化の節目であると同時に、過去の問題の持続性を証明している。「公式チャネルのみを使用せよ」という強調は、以前の「分散された牽制」が個人支配の隙間を完全に塞げなかったことを意味している。## 不完全な移行：制度と現実のギャップバイナンスが直面しているのは特定の問題ではなく、連鎖したシステム的課題だ。許海が言及したバイナンスの三つの本質を見てみよう：第一、良い製品を作ること。第二、ユーザーと従業員に良いサービスを提供すること。第三、規制とのコミュニケーション。聞こえは簡単だが、実行は難しい。特に3億人のユーザー、グローバルな分布、強力な規制圧力、創業者の退場という背景の中で。規制遵守フレームワーク内でイノベーションをどう維持するか。制度化過程で信頼をどう回復するか。人材競争で「この事業を信じる」人々をどう確保するか。野蛮な成長の時代は終わった。真の挑戦は今、始まった。
3億ユーザー取引所の岐路：バイナンスが直面している本当の危機は何か
構造再編の始まり：一人の時代は終わった
2023年11月、バイナンスは4億3000万ドルの罰金で史上最大規模の企業和解を結んだ。この事件は単なる経済的損失を意味するものではなかった。それは暗号資産業界最大の取引所の権力地図を完全に変える合図だった。
赵昌峰(CZ)時代の「一人がすべてを決定する」構造は今や過去となった。共同CEO体制、7人で構成される取締役会、1千人を超えるコンプライアンスチーム。かつて無法的拡大を象徴していたバイナンスは現代企業ガバナンスの枠組みの中に入っている。
2024年夏、バイナンスの最初の取締役会が開催された。アブダビのグローバルマーケット会議室で7人の取締役が一つのテーブルに座った。そのうち3人は独立取締役であり、経営陣から分離された監視役を担った。会長に選出されたガブリエル・アベデは米国規制ともCZ派閥とも距離を置く「中立的調整者」だった。
権力の変化、しかし完全ではない
2025年12月、許海（허이）が共同CEOに任命され、新たな時代が開かれた。2017年からCZと共に創業したこの女性は、「見えない2番手」から正式な権力の中心へと変貌した。
しかしここで重要な疑問が生じる：権力は本当に分散されたのか？
規制当局の要求で設立された取締役会は外見上権力分散を示している。しかし実際の決定過程はより複雑だ。現物上場の権限はもはや一人の責任者に集中していない。代わりに複数のプロダクト責任者や取引運営責任者に分散されている。これは効率性を低下させたが、個人的な影響力の介入を防ぐ仕組みともなった。
より興味深いのはCZの立場の変化だ。公式には彼は経営陣から退いたが、依然として最大株主であり、投資部門のYZi Labsの共同創業者として残っている。この部門でCZの影響力は依然として強いとされ、Xに投稿した非公式の意見が投資判断に直接影響を与えているとも言われる。
規制遵守の役割の変換
過去のバイナンスのコンプライアンスチームは「障害物」だった。急成長とユーザー拡大の前で、規制遵守部門の警告は無視されることも多かった。
2023年1月、ノア・パールマンが最高規制遵守責任者(CCO)に就任した。モルガン・スタンレーや他の取引所で金融規制遵守を担当していた彼は、バイナンスの規制遵守チームの急速な拡大を主導した。現在の内部規制遵守チームは650人に成長し、外部契約者を含めると1000人を超える。年間支出も2億ドルを超える。
今や規制遵守部門は単なる機能部門ではない。どんなビジネスも規制遵守の承認なしには進められない。パールマンは企業戦略決定の中心的な参加者となった。
この変化は数字にも明らかだ。2021年には80の新規プロジェクトが上場したが、2022年には19に減少した。規制提訴後の罰金課金までの8ヶ月間でわずか10件だけが上場された。規制遵守部門の拒否権がこれまで以上に強まったのだ。
より深い問題：文化と信頼
制度の改善は速いこともできるが、文化の変化には時間がかかる。
2025年10月11日の技術障害はこれを象徴的に示した。ビットコインが急落する中、バイナンスのシステムが停止した。多くのユーザーがログインできず、ポジションを清算できなかった。160万以上のアカウントが清算され、バイナンスは2億8千万ドル以上の補償金を支払った。
上場過程の問題も繰り返されている。社員が内部情報を利用して取引した事件が暴露された。上場情報の流出事件も何度も発生した。これは制度が完成しても、実行文化がまだ変換中であることを意味している。
無法時代に形成された行動様式—情報の非公式な流れ、個人関係の影響力、「仕事優先」の意識—は、一度や二度の通知や処罰だけでは消えない。
人材危機：真のボトルネック
許海は最近のメディアインタビューで最も率直に人材問題を語った。「現在のバイナンスの最大の課題は人材の密度です。」
給与は問題ではない。バイナンスの規模と収益から見れば、業界最高水準を提示する余裕は十分にある。
本当の問題は信頼だ。上場の腐敗、情報流出、技術障害—こうした事件が繰り返され、「バイナンスとの協力は安全か」という疑問が生まれている。トップクラスの技術者や成功した創業者は、現金化と同じくらい「契約が保証されるか」「統合後に尊重されるか」を重視している。
バイナンスの買収提案が拒否されるケースが増えてきた。以前はバイナンスに買収されること自体が良い結果とみなされていたが、今は違う。ルール解釈の主導権は誰にあるのか、支払いリズムはどうなるのか、契約条項の複雑さ—こうした不確実性が業界の合意の中に積み重なっている。
上場権力の進化：インチから制度へ
初期のバイナンスは上場決定が極度に集中していた。いくつかのプロジェクトは「スピード通路」を通じて上場された。取締役会もなく、長時間の承認手続きもなかった。
しかし内部監視と規制圧力が強まるにつれ、状況は変わった。現在の主要な上場決定には複数の責任者の署名が必要となっている。個々の人物の影響力を弱める設計だ。
2025年12月、バイナンスは強い調子の公告を出した。完全な上場フレームワークを公開し、仲介者の参加を禁止し、500万ドル以上の申告報奨金を設定した。ブラックリストも公開した。
この措置は制度化の節目であると同時に、過去の問題の持続性を証明している。「公式チャネルのみを使用せよ」という強調は、以前の「分散された牽制」が個人支配の隙間を完全に塞げなかったことを意味している。
不完全な移行：制度と現実のギャップ
バイナンスが直面しているのは特定の問題ではなく、連鎖したシステム的課題だ。
許海が言及したバイナンスの三つの本質を見てみよう：第一、良い製品を作ること。第二、ユーザーと従業員に良いサービスを提供すること。第三、規制とのコミュニケーション。
聞こえは簡単だが、実行は難しい。特に3億人のユーザー、グローバルな分布、強力な規制圧力、創業者の退場という背景の中で。
規制遵守フレームワーク内でイノベーションをどう維持するか。制度化過程で信頼をどう回復するか。人材競争で「この事業を信じる」人々をどう確保するか。
野蛮な成長の時代は終わった。真の挑戦は今、始まった。