Il y a peu, je lisais sur la façon dont Raj Subramaniam navigue FedEx en ce moment si particulier du commerce mondial. Il est intéressant de voir comment un CEO qui a passé 30 ans dans la même entreprise devient exactement ce dont il faut en période de turbulences tarifaires.

L’histoire de la façon dont Subramaniam est arrivé chez FedEx est presque digne d’un film. Originaire d’Inde, il a déménagé aux États-Unis pour ses études de troisième cycle, et lorsque son colocataire n’a pas assisté à un entretien à Memphis, il a pris sa place essentiellement pour obtenir une green card. Il a dit la vérité aux intervieweurs concernant sa situation migratoire et ils l’ont embauché comme analyste. Depuis, FedEx a été son seul employeur. Trente ans plus tard, il en est le CEO.

Ce qui m’interpelle, c’est la façon dont Subramaniam a appris directement de Fred Smith, le fondateur, durant ses premières années en tant que CEO. Smith lui a laissé une leçon fondamentale : « Si tu n’aimes pas le changement, tu détesteras l’extinction ». Cela a pris tout son sens lorsque, en avril 2025, des droits de douane massifs sont arrivés. Le prix de l’action a chuté de 20 % presque immédiatement, mais la façon dont Raj Subramaniam a répondu a montré exactement cette mentalité que Smith lui avait inculquée.

Au lieu de rester à regarder l’effondrement du business traditionnel, Subramaniam a commencé à cartographier de nouveaux corridors commerciaux. Il a remarqué que, tandis que le commerce Chine-États-Unis se contractait, les exportations chinoises vers d’autres pays asiatiques augmentaient. Vietnam, Thaïlande, Malaisie, Inde — ces marchés devenaient de nouveaux centres de gravité.

FedEx a réagi rapidement. Ils ont lancé des vols cargo directs entre Guangzhou et Penang, investi 11 millions dans une installation logistique de 100 000 pieds carrés en Malaisie, ouvert de nouvelles routes entre Séoul, Hanoï et Taipei. Ils ont aussi lancé un vol sans escale de Singapour à Anchorage — la seule liaison directe de fret entre l’Asie du Sud-Est et le territoire continental américain. C’est le genre de mouvement qui reflète un leadership qui pense en temps réel à l’endroit où circule réellement le commerce.

Ce qui différencie Raj Subramaniam de Smith est intéressant. Alors que Smith s’est concentré sur l’expansion de la portée mondiale, Subramaniam privilégie l’efficacité et le contrôle des coûts. Il fusionne les opérations terrestres et aériennes, restructure des divisions. Ce n’est pas le même jeu, mais c’est celui dont FedEx a besoin maintenant.

En septembre de l’année dernière, les droits de douane prévoyaient de réduire les bénéfices opérationnels d’un milliard de dollars. Mais entre mars et novembre, les revenus ont augmenté de 3,3 % en glissement annuel, atteignant 67,9 milliards, et les bénéfices ont augmenté de 14 %, à 3,4 milliards. Les actions ont récupéré plus de 50 % depuis leurs plus bas d’avril.

Il y a quelque chose que dit Subramaniam qui résume bien sa philosophie : « Les gens voudront toujours commercer et voyager. Il n’y a pas de retour en arrière. » C’est simple, mais après 30 ans dans l’entreprise et trois décennies à voir évoluer le commerce mondial, cela porte le poids de quelqu’un qui l’a vraiment vécu.

Ce qui me semble clé, c’est que FedEx a choisi de maintenir le leadership en interne. Ils n’ont pas cherché un CEO externe. Costco, Target, Walmart, Nike — toutes grandes entreprises ont fait de même récemment. Il y a quelque chose à avoir quelqu’un qui comprend la culture, qui a appris du fondateur, qui a passé des décennies à voir chaque pièce de la machine fonctionner. Cela ne s’achète pas facilement.