Le CFO en tant que centre de contrôle - Entretien avec Roy Hefer

Roy Hefer est le directeur financier de TravelPerk, la plateforme de voyage et de gestion des dépenses alimentée par l’IA pour les entreprises. Roy possède plus de dix ans d’expérience dans la croissance rapide de sociétés technologiques et a levé plus de 1,5 milliard de dollars de capitaux sur les marchés privés et publics, notamment lors de deux introductions en bourse (NYSE : HIPO, NASDAQ : LMNS). Roy a débuté sa carrière chez McKinsey & Company, où il conseillait des entreprises du Fortune 500 sur la stratégie et l’excellence opérationnelle. Roy croit que le rôle du CFO a fondamentalement évolué, passant d’un simple comptable à un partenaire de réflexion de confiance, et il est passionné par la constitution d’équipes financières de classe mondiale qui aident leur entreprise à réussir.

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Pourquoi le leader financier moderne guide — et pas seulement soutient — la stratégie de l’entreprise

Alors que les marchés de capitaux se réveillent et que les rumeurs d’IPO s’intensifient dans les salles de conseil, le rôle autrefois considéré comme purement fonctionnel revient sur le devant de la scène : le Chief Financial Officer. Mais les CFO les plus efficaces aujourd’hui ne sont pas de simples comptables — ils sont le centre de commandement.

Roy Hefer, CFO de TravelPerk et vétéran de deux IPO, incarne cette évolution en temps réel. Ayant aidé des entreprises à lever plus de 1,2 milliard de dollars sur les marchés publics et privés, il a vu de première main comment les équipes financières peuvent se transformer d’opérateurs de back-office en accélérateurs stratégiques.

Et cette transformation n’est plus une option.

La préparation à l’introduction en bourse commence bien avant la roadshow

Dans un environnement où même les entreprises solides retardent leurs listings, la préparation aux marchés publics devient moins une checklist qu’une question de conviction. Selon Hefer, les entreprises doivent démontrer non seulement leur croissance, mais aussi leur contrôle — contrôle de leur trajectoire, de leurs chiffres, et de leur récit.

Les investisseurs publics exigent une exécution prévisible. Le marché ne récompense pas la volatilité, même associée à une croissance rapide du chiffre d’affaires. Cela implique une prévision cohérente, une visibilité opérationnelle sur l’ensemble de l’entreprise, et une discipline financière. Si une entreprise ne peut pas apporter de clarté sur huit trimestres à venir, elle risque d’éroder la confiance bien avant qu’un dossier ne soit déposé.

Et bien que ces conditions soient bien comprises en surface, Hefer fait une distinction importante : devenir public n’est pas une sortie — c’est un point de départ.

Fusions-acquisitions vs IPO : un compromis stratégique, pas seulement financier

Depuis la position de CFO, peser une acquisition contre une introduction en bourse signifie bien plus que comparer des termes. Chaque voie exige sa propre tolérance à la visibilité, au contrôle, et à la culture.

Une IPO offre autonomie et indépendance à long terme, mais impose la pression constante du contrôle public. En revanche, une M&A peut accélérer l’échelle et la liquidité, mais souvent au prix de la perte de contrôle stratégique et de l’orientation de la marque.

Les leaders financiers doivent être lucides sur ces compromis. Et comme le souligne Hefer, les préférences philosophiques cèdent souvent sous le poids de la valorisation. La vision peut guider le parcours, mais le prix continue de diriger la roue.

Ce qui rend une équipe financière stratégique indispensable

Hefer établit une distinction claire entre les équipes financières qui soutiennent la croissance et celles qui la propulsent. La différence ne réside pas seulement dans la compétence technique — elle réside dans la profondeur stratégique, l’intégration organisationnelle, et la prévoyance opérationnelle.

La fonction finance d’une entreprise en croissance doit ressembler au centre de contrôle de la NASA : pas pour piloter la fusée, mais pour surveiller chaque système, chaque anomalie, et assurer que la mission reste sur la bonne voie. Cela implique trois impératifs :

*   **Talents de premier ordre** : précision, résilience, clarté sous pression.
*   **Intégration profonde** : une vision en temps réel de tous les départements — pas de reporting en silo.
*   **Modélisation prédictive** : les prévisions doivent être un atout stratégique, pas une formalité.

Ce niveau de contribution exige que les responsables financiers comprennent intimement l’entreprise — ses produits, ses clients, sa dynamique concurrentielle, et son rythme interne. Cette connaissance ne se limite pas à améliorer les rapports. Elle permet à la finance d’obtenir une place au conseil, suffisamment tôt pour influencer les résultats.

Pourquoi les CFO d’aujourd’hui doivent penser — et agir — comme des fondateurs

Le changement des marchés de capitaux, passant d’une croissance à tout prix à une croissance durable, a placé les CFO au cœur de la stratégie. Autrefois, leur rôle était d’expliquer ce qui s’était passé et pourquoi. Aujourd’hui, ils doivent définir où va l’entreprise et comment y parvenir.

La perspective de Hefer est claire : le CFO moderne est une extension du CEO. Pour être efficace, il doit anticiper les questions des investisseurs, aligner les départements, et raconter une histoire qui inspire confiance durable. Il ne s’agit pas de manipuler les chiffres, mais de produire des résultats et de les expliquer simplement.

Et si les prévisions et tableaux de bord comptent, le leadership reste au cœur. Les CFO de classe mondiale construisent des équipes de classe mondiale. Ils attirent, retiennent, et multiplient les talents, non seulement par leur expertise, mais aussi par leur culture et leur sens de la responsabilité.

Le regard des investisseurs évolue

L’environnement de financement s’est refroidi après l’euphorie des dernières années. Comme le souligne Hefer, les attentes des investisseurs aujourd’hui reposent sur des fondamentaux : croissance efficace, allocation disciplinée du capital, et voies démontrables vers la création de valeur à long terme. Le chiffre d’affaires seul ne suffit plus — la rentabilité, la fidélisation, et la répétabilité comptent davantage.

Cela s’applique autant aux marchés privés que publics. Les investisseurs veulent une vision claire de la direction de l’entreprise, confiance dans l’équipe qui exécute, et conviction que les chiffres soutiennent l’histoire.

Ce qui attend les leaders financiers

Pour les professionnels de la finance qui aspirent à évoluer vers des rôles stratégiques, la maîtrise technique ne suffit plus. Selon Hefer, trois compétences définissent désormais la réussite :

*   **Compréhension stratégique de l’entreprise**, au-delà du bilan.
*   **Clarté narrative** — transformer la complexité en insight et en action.
*   **Leadership d’équipe** capable de s’adapter à la croissance et de défendre ses valeurs.

Il ne s’agit pas seulement de connaître les chiffres. Il faut en posséder la maîtrise pour en faire un levier de succès.

Profitez de l’intégralité de l’interview avec Roy Hefer !

1. Vous avez aidé plusieurs entreprises technologiques à traverser des phases de forte croissance et des transitions vers le marché public. Quels signaux avez-vous appris à repérer pour évaluer si une entreprise est prête à poursuivre une IPO ?

D’un point de vue purement financier, pour devenir public, il y a 4 éléments clés : d’abord, une taille minimale, qui évolue avec le marché. Il y a quelques années, le chiffre d’affaires prévisionnel médian pour une IPO était d’environ 350–400 millions de dollars. Aujourd’hui, il est plus du double, et dans les années à venir, je m’attends à ce qu’il se situe entre ces deux chiffres.

Vient ensuite la croissance, forte et durable. Idéalement +30–40 % et plus, selon l’échelle. Plus vous êtes petit, plus les attentes sont élevées. Mais la croissance seule ne suffit pas. Il faut une croissance efficace, avec une économie unitaire solide : marge brute, rétention du chiffre d’affaires net, ROI CAC, LTV/CAC.

Chaque dollar supplémentaire investi dans la croissance doit générer un ROI positif clair. Et bien sûr, une voie claire vers la rentabilité, si ce n’est déjà le cas, ou au moins un plan crédible à court terme pour y parvenir.

Mais la vraie question n’est pas seulement comment faire une IPO, c’est comment prospérer une fois que vous y êtes.
Une des plus grandes idées reçues sur les IPO est qu’elles sont une sortie. En réalité, elles ne sont que le départ : car les investisseurs publics qui achètent votre action lors de l’IPO attendent que vous exécutiez et livriez trimestre après trimestre de manière cohérente et prévisible.

D’après mon expérience, la prévisibilité est essentielle : si vous ne pouvez pas prévoir avec confiance au moins huit trimestres à l’avance, vous perdrez rapidement la confiance des marchés. Donc, pour réussir en tant qu’entreprise publique, vous devez avoir une vision cristalline de votre destination. Et vous devez vraiment y arriver, puis aller au-delà. Ensuite, il faut répéter le processus.

2. Lorsqu’on compare acquisition et IPO comme voie de sortie ou d’expansion, quels sont les malentendus les plus courants sur les compromis que doivent faire les dirigeants financiers ?

Une IPO et une M&A ne sont pas seulement des résultats financiers, ce sont des parcours fondamentalement différents. Et vous, en tant que fondateur ou équipe de direction, devez être brutalement honnêtes sur ce que vous cherchez à résoudre.

Si vous souhaitez garder le contrôle de la vision, de la stratégie, de la marque, et de la culture, et que vous êtes à l’aise d’être sous le regard public chaque trimestre, alors l’IPO pourrait être votre voie. La M&A implique souvent de renoncer à ce contrôle, mais en échange, vous obtenez rapidité, échelle, ressources, et une liquidité accélérée.

Dans une IPO, vous restez seul et autonome, vous donnez les ordres et contrôlez votre destin. Mais vous payez aussi le loyer complet, portez la pression, et le monde entier surveille chacun de vos mouvements sur Instagram. En M&A, vous emménagez dans la maison de quelqu’un d’autre — le frigo est rempli, les factures payées, et un nettoyeur passe deux fois par semaine. Mais le canapé peut être moche, vous ne contrôlez pas la playlist, et vous devrez peut-être faire semblant de sourire à votre belle-mère. Tout dépend donc de ce que vous recherchez.
Mais voici le point : peu importe ce que vous pensez rechercher, en fin de compte, d’après mon expérience, le prix joue un rôle énorme dans la décision. Parce que chacun a sa philosophie et sa vision. Jusqu’à ce que la valorisation soit suffisamment haute….)

3. Vous avez travaillé dans des environnements de capitaux privés et publics. Comment la fonction finance doit-elle évoluer opérationnellement lorsque l’entreprise se prépare à une surveillance externe à ce niveau ?

Une équipe financière de classe mondiale est comme le centre de contrôle de la mission de la NASA. Nous ne sommes pas ceux qui pilotent la fusée — ce sont le Produit, l’Ingénierie, la Vente, le Service Client, etc. Mais nous sommes ceux qui ont la vue à 360°, qui suivent chaque métrique, chaque signal, chaque anomalie, et qui s’assurent que la mission reste sur la bonne voie.

Pour jouer ce rôle au niveau qu’exige une entreprise publique, trois choses sont non négociables :

*   **Talents de premier ordre** : il faut les meilleurs professionnels financiers, précis, orientés mission, capables de travailler dans des circonstances intenses et de livrer.
*   **Intégration profonde dans l’entreprise** : la seule façon de piloter en temps réel est que l’information fiable circule en temps réel, sans filtre. Cela nécessite une confiance forte, des partenariats solides, et une immersion dans chaque département.
*   **Pouvoir prédictif** : le modèle de prévision est notre simulateur de vol. Nous le peaufinons de façon obsessionnelle, nous nous tenons responsables de ses résultats, et nous construisons notre crédibilité en le réussissant encore et encore, soutenus par des données de haute qualité.

Une équipe financière de classe mondiale ne se limite pas à rapporter les chiffres. Elle pilote la mission.

4. Le rôle du CFO a clairement évolué. Comment voyez-vous l’équilibre entre gestion financière et prise de décision stratégique dans les entreprises en forte croissance aujourd’hui ?

Il y a eu un changement majeur dans l’état d’esprit du CFO, passant d’une vision rétrospective à une vision prospective. Traditionnellement, le rôle du CFO était de rapporter la réalité du jour de la manière la plus précise et d’expliquer comment on en était arrivé là.** En gros, répondre à la question : quel est le score ? Et pourquoi/comment sommes-nous arrivés là.**

Aujourd’hui, ce rôle reste crucial mais ne constitue plus la vision complète. Le CFO moderne est obsédé par ce qui va arriver ensuite.

Vous aidez à définir la destination à long terme et le plan pour y parvenir. Et chaque jour, vous vous demandez : où en sommes-nous, où devons-nous être, que faut-il faire pour y arriver ? Vous devez aussi vous assurer que chaque département comprend son rôle dans la réalisation de la vision globale.

5. D’après votre expérience, qu’est-ce qui différencie une équipe financière qui soutient la croissance d’une équipe qui l’accélère activement ?

Trois éléments distinguent une équipe financière qui soutient la croissance de celle qui l’accélère :

*   **Profondeur stratégique** : il faut connaître l’entreprise, le produit, et le paysage concurrentiel aussi bien, voire mieux, que quiconque dans la salle. Un bon test : pourriez-vous présenter l’entreprise de bout en bout aux investisseurs et gérer la séance de questions-réponses ?
*   **Partenariat proactif** : une excellente finance ne réagit pas aux décisions, elle aide à les façonner. Je demande toujours : lorsque les grandes conversations qui définissent l’entreprise ont lieu, sommes-nous dans la pièce dès le début ? Sinon, il est déjà trop tard pour influencer le résultat.
*   **Densité de talents** : une équipe financière de classe mondiale est un multiplicateur d’effet. Cela signifie embaucher des personnes exceptionnelles, non seulement compétentes dans leur domaine, mais qui incarnent la culture et les valeurs que vous souhaitez faire évoluer.

C’est ainsi que vous gagnez le droit d’être le centre de contrôle, où vous ne vous contentez pas de suivre les chiffres, mais aidez à piloter la fusée.

**6. Au fil des cycles de levée de fonds — des tours privés aux IPO — comment les attentes des investisseurs ont-elles évolué, surtout dans le contexte actuel des marchés de capitaux ? **

Les attentes des investisseurs ont changé radicalement ces dernières années, surtout en passant d’un environnement sans intérêt à un où le capital a un coût réel. Sur les marchés privés durant les années de boom, c’était la croissance à tout prix — plus vite, mieux c’était — même si l’économie unitaire était fragile ou si le chemin vers la rentabilité était flou ou inexistant.

Aujourd’hui, que vous leviez des fonds privés ou que vous prépariez une IPO, les attentes sont beaucoup plus équilibrées. La croissance reste une métrique clé, mais elle doit être efficace, disciplinée en capital, et clairement liée à la création de valeur à long terme.

**7. Pour les professionnels de la finance qui entrent dans la tech aujourd’hui, quelles compétences ou instincts considérez-vous comme indispensables pour évoluer vers un rôle de CFO stratégique moderne ? **

Il y a trois compétences fondamentales que je pense essentielles pour quiconque aspire à devenir un CFO stratégique moderne :

*   D’abord, la pensée stratégique et l’intuition commerciale : vous devez vous voir comme une extension du CEO, comprendre le produit, le marché, la dynamique concurrentielle, etc. Sans cela, vous ne pourrez pas instaurer la confiance avec la direction et les investisseurs, et votre valeur ajoutée sera limitée.
*   Ensuite, **le storytelling** : la capacité à simplifier la complexité est une superpuissance. Que vous vous adressiez au conseil, à votre équipe, ou au marché public, vous devez transformer les données en une narration claire et convaincante qui inspire confiance et incite à l’action.
*   Enfin, **le leadership** : vous ne pouvez pas être un CFO de classe mondiale sans une équipe de classe mondiale. Attirer, embaucher, retenir des A-players, et créer un environnement où ils peuvent s’épanouir, est l’un des aspects les plus importants du poste.