J'ai partagé le même gourou que William Hurt et Elizabeth Gilbert. Voici 3 choses que j'ai apprises — et que je dis maintenant aux PDG — sur le leadership toxique

Pendant un an et demi au début des années 90, j’ai vécu dans un ashram avec un gourou qui était censé tout savoir. Elle était très populaire. Tout le monde, y compris des célébrités, voulait son temps et ses conseils. J’ai assisté à une retraite de méditation intensive aux côtés de Meg Ryan. Je me suis assise sur un porche à côté de William Hurt. Elizabeth Gilbert a écrit sur l’un de ses ashrams dans Mange, Prie, Aime. D’autres célébrités et des personnes que je ne connaissais pas mais qui semblaient importantes allaient et venaient.

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Lorsque le gourou vous disait de faire quelque chose, peu importait ce que vous en pensiez, vous le faisiez, car cette commande était « sacrée ». Il était dit qu’il était insensé de contester le gourou, comme donner un coup de pied à de l’or. Parce qu’on croyait qu’elle était si évoluée, personne n’osait remettre en question son autorité. Et elle exprimait souvent sa colère si on le faisait. Cela poussait beaucoup de ses disciples à se recroqueviller en sa présence.

De nos jours, je travaille avec des dirigeants d’organisations. Et parfois, une organisation a un « gourou » à sa tête, un PDG qui croit tout savoir et s’assure que tout le monde le sache aussi. Le personnel marche sur des œufs autour du leader, hochant la tête, doutant de leur propre sagesse, et frissonnant lorsqu’ils prennent la parole et reçoivent un regard méchant ou sont ignorés par leur supérieur. D’autres jouent des coudes pour le pouvoir en signalant qu’ils ont une relation spéciale avec le leader. L’entreprise se fait une réputation de « toxique ».

Les fondateurs talentueux parviennent souvent à leur poste parce qu’ils reçoivent constamment des affirmations de leur génie. Parce que ces leaders savent vraiment plus de certaines choses (mais finissent par penser qu’ils savent tout de tout), il leur est difficile de reconnaître leur arrogance ou son impact. Cela, combiné à la croyance que le leadership est quelque chose que les gens devraient innée­ment savoir faire, fait que peu de ces leaders cherchent mon type de coaching exécutif, qui explore en partie les dynamiques de pouvoir qui créent des cultures toxiques. Mais quand ils le font, voici les trois choses principales que je m’assure qu’ils sachent.

1 – L’autorité au travail vient du rôle. Pas de vous.

L’autorité que portent les PDG leur a été conférée par le conseil d’administration et les parties prenantes pour remplir la fonction exécutive. Oui, ces leaders ont certains talents qui leur ont permis d’accéder à ce poste, mais lorsque les leaders croient que leur personnalité est la force motrice du succès du lieu de travail, ils deviennent trop attachés, trop réactifs, ont tendance à microgérer, et sont mauvais en collaboration. Les erreurs du personnel, les changements et les défis sont tous vécus comme une attaque personnelle contre le leader. Cette personnalisation rend leur leadership « toxique ».

Un exemple que je vois fréquemment est le conflit entre PDG et CFO, lorsqu’un PDG projette une grande vision stratégique. Un bon CFO, en surveillant les ressources de l’entreprise, tentera de la rationaliser. Un PDG « gourou » voudra licencier le CFO pour être « négatif », « un drain », « petit esprit », etc., alors qu’en réalité le CFO agit simplement dans le cadre de son autorité, en faisant son travail de protéger l’entreprise contre le péril financier. Parce que les PDG gourous sont tellement concentrés sur leur propre responsabilité et leur crédit pour ce qui est accompli, ils manquent l’opportunité de collaborer avec les dirigeants de la haute direction et le personnel.

2 – La nature du conflit dans votre lieu de travail vous en dira beaucoup sur votre leadership

Si les leaders veulent vraiment connaître leur culture, je les invite à se promener dans le bureau, à assister aux réunions, et à remarquer comment les gens sont en désaccord. S’il n’y a presque pas de désaccords, ce n’est pas une raison de se féliciter, mais une raison de s’inquiéter sérieusement. Cela signifie que l’espace n’est pas sûr pour les différences d’opinion ou pour remettre en question ouvertement le statu quo. Cela peut indiquer que le leader a créé un environnement fragile où les gens ont peur de s’exprimer, ou que la culture a adopté la fausse croyance selon laquelle l’harmonie est le signe d’un lieu de travail évolué et créatif. Ce n’est pas le cas. Lorsque les gens sont libres de ne pas être d’accord dans le cadre de leurs rôles, de nouvelles stratégies meilleures émergent.

Mais si, d’autre part, un bureau est souvent rempli de voix élevées, d’insultes, et de crises dramatiques, c’est aussi un problème évident. Cela signifie que la personne la plus bruyante dans la pièce est récompensée. Cela peut être parce que le leader lui-même est émotionnellement réactif et que les gens imitent simplement ce qui est modélisé, ou parce qu’il n’y a pas de règles de base pour les conversations et aucune conséquence pour les éclats de colère. Lorsque les réunions sont fréquemment marquées par des conflits houleux et toxiques, la majorité du personnel se désengage, tandis que les plus bruyants se livrent au spectacle.

3 – Vous devez établir les règles… et les appliquer à vous-même

Un PDG gourou pourrait totalement laisser le développement de la culture à la RH, en pensant que ce n’est pas une partie stratégique suffisamment importante pour y participer. Mais s’ils veulent vraiment assurer une croissance durable, ils doivent participer à la création des normes culturelles de l’organisation : quels types de comportements favorisent un lieu de travail productif et quels types — par exemple, insulter, quitter une réunion en furie, ou ne pas prendre la parole en réunion mais tout dire ensuite à un collègue dans le couloir — ne seront pas tolérés.

Mais les leaders doivent aussi respecter les règles et normes du lieu de travail qu’ils dirigent. Les PDG gourous ne le feront généralement pas. Ils se sentiront au-dessus, pensant que ces lignes directrices ne s’appliquent pas à eux. Mais le personnel observe. Et, par exemple, lorsqu’un leader fait systématiquement rester tout le monde tard mais part tôt, ou attend que tout le monde soit ouvert aux idées des autres, mais rejette celles qui lui sont présentées, la responsabilité devient impossible. Ce que vous aurez à la place, c’est un lieu de travail basé sur le chaos… ou la peur… ce que j’ai vu pour la première fois il y a plus de 30 ans, en vivant dans un ashram tourné vers l’illumination spirituelle, rempli de célébrités, et dirigé par un vrai PDG gourou.

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