Les défis et opportunités de l'expansion mondiale des logiciels financiers – Entretien avec Elias Apel

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Dans le domaine de la technologie financière, l’expansion est souvent perçue comme la prochaine étape naturelle pour les entreprises en croissance. Mais pénétrer de nouveaux marchés, notamment internationaux, n’est pas un processus simple. Alors que les fournisseurs de logiciels financiers cherchent à déployer leurs offres à l’échelle mondiale, plusieurs défis apparaissent — de la compréhension des complexités structurelles des différentes régions à la gestion des fusions et acquisitions.

Chez FinTech Weekly, nous croyons que l’avenir de la fintech dépend non seulement des avancées technologiques, mais aussi des personnes et des stratégies qui conduisent ces changements. C’est pourquoi nous avons eu l’opportunité de nous entretenir avec Elias Apel, CEO de Lucanet, qui possède une vaste expérience dans l’expansion d’entreprises sur des marchés matures et émergents. Ses insights sur l’expansion internationale, les fusions-acquisitions et le rôle évolutif des CFO offrent une perspective nouvelle sur ce qu’il faut pour réussir dans l’environnement concurrentiel actuel de la fintech.

Bonne lecture de l’interview !

1. Vous avez dirigé des efforts d’expansion internationale sur des marchés matures et émergents. Quels sont les premiers signes qu’un marché est réellement prêt pour de nouveaux logiciels ou infrastructures financières ?

Il y a trois aspects principaux que je prends en compte pour l’expansion internationale.

*   **Complexité du marché**

Comprendre la complexité structurelle d’un marché est essentiel. Par exemple, aux États-Unis, les structures d’entreprises ont tendance à être plus simples car les sociétés opèrent sur un seul grand marché, alors que des entreprises de taille moyenne en Europe opèrent souvent à l’échelle transfrontalière, dans différents États, avec plusieurs devises, ce qui augmente la complexité.

*   **Niveau de maturité du service CFO**

Les logiciels financiers s’appuient généralement sur les systèmes de gestion existants des entreprises. Leur valeur dépend largement de la qualité et de la structure des données sous-jacentes. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les systèmes de données sont fragmentés et doivent être connectés pour maximiser la valeur des logiciels financiers.

*   **Événements déclencheurs**

Les évolutions du marché peuvent stimuler ou accélérer la demande pour de nouvelles solutions. Les changements réglementaires en sont un exemple clé, car les entreprises doivent s’y préparer. C’était le cas en Espagne avec l’introduction du Format Électronique Unique Européen (ESEF) en 2020/2021, et à travers l’Europe avec la mise en œuvre de la conformité à la taxe minimale mondiale du Pilier 2. De tels événements sont parmi les déclencheurs qui poussent les entreprises à rechercher des solutions technologiques financières.

2. Après des années dans la finance d’entreprise et les fusions-acquisitions, quels schémas avez-vous observés quant à la réussite — ou l’échec — des acquisitions stratégiques une fois qu’elles passent du stade de la négociation à l’intégration ?

En plus de dix ans en tant que conseiller en fusions-acquisitions, j’ai identifié trois tendances lors de la préparation des deals.
Les aspects culturels sont souvent sous-estimés, alors qu’ils jouent un rôle crucial dans la réussite d’une transaction. L’intégration post-fusion est essentielle, comme je l’ai vécu personnellement dans mes rôles de leadership.

Les synergies de revenus sont souvent surestimées, car elles relèvent plus de l’art que de la science. En revanche, les synergies de coûts, qui varient selon le modèle économique et l’organisation, peuvent être prédites avec une plus grande précision.

L’impact sur l’acquéreur est souvent sous-estimé. Les deals demandent énormément de temps et d’énergie à la direction et à tous les intervenants, ce qui entraîne un coût d’opportunité important. Pour que l’intégration soit réussie, il faut aussi une ouverture au changement et une acceptation de celui-ci par le personnel de l’entreprise acquéreuse.

D’après mon expérience, il est important d’être délibérément réfléchi lorsqu’on estime les synergies de revenus. Il faut aussi investir beaucoup de temps à tester les produits cibles et à dialoguer avec les clients, car si le produit lui-même n’est pas adapté, l’investissement ne portera pas ses fruits. Il faut également bien comprendre la culture d’entreprise via des enquêtes auprès des employés et d’autres moyens, pour évaluer la résistance potentielle au changement.

Contrairement à un conseiller, dont le travail se termine généralement à la clôture de la transaction, le travail d’un leader commence réellement avec le processus d’intégration. Bien que les stratégies puissent évoluer, le produit ou la culture sont beaucoup plus difficiles à modifier. C’est pourquoi il est crucial de bien faire ces aspects dès le départ. Comme je le dis toujours, « mieux vaut pas de deal que n’importe quel deal », ce qui a du sens quand on considère que 60 % des fusions et acquisitions détruisent de la valeur, selon une analyse récente de 2 500 transactions par L.E.K. Consulting.

3. Passer de CFO à CEO signifie souvent élargir sa vision sans perdre en précision. Comment votre expérience en finance a-t-elle façonné votre approche de la prise de décision dans un rôle stratégique plus large ?

Pour moi, la clé est la confiance dans la prise de décision. Mon expérience de CFO m’a doté de solides compétences analytiques et de la capacité à faire des évaluations rapides. Avec des calculs sommaires, je sais si une décision est globalement correcte ou non. Je pense que c’est une force commune chez les CFO qui évoluent vers des rôles de CEO.

4. Vous avez travaillé dans des environnements régionaux très différents. Selon vous, quels sont les défis opérationnels les plus souvent négligés lors de la croissance transfrontalière ?

Lorsqu’on entre sur de nouveaux marchés, il faut équilibrer la perspective globale avec les spécificités et exigences locales. Il n’existe pas de modèle universel. La question porte surtout sur le niveau de localisation nécessaire pour chaque aspect opérationnel, comme le recrutement, la tarification, les profils d’acheteurs et le marketing.

5. Le rôle de CFO s’est considérablement élargi ces dernières années. Selon vous, quelles compétences essentielles doivent désormais posséder les responsables financiers qui veulent aller au-delà du reporting et de la conformité ?

Pour moi, la transformation du rôle de CFO, passant de gestionnaire des données financières à partenaire stratégique avec des responsabilités accrues, notamment en digitalisation, automatisation et réflexion commerciale, s’est produite il y a une vingtaine d’années.

Ce qui est plus récent, c’est la rapidité du changement dans l’environnement, couplée à un haut niveau d’incertitude que les CFO doivent gérer. Ils doivent être agiles, évaluer rapidement les implications des évolutions géopolitiques et réglementaires, ainsi que des changements locaux, pour déterminer ce qui doit être prioritaire pour l’entreprise. La technologie est un facilitateur de précision, d’efficacité et d’agilité.

6. Avec l’intérêt croissant pour l’automatisation, l’analyse et la consolidation dans la fintech, où pensez-vous que la véritable innovation est encore sous-développée ?

De mon point de vue, deux domaines ressortent clairement. Le premier est à l’intersection du paysage des outils financiers (par exemple, logiciels de comptabilité, outils BI, systèmes de gestion documentaire) et de l’infrastructure informatique plus large. C’est un domaine critique où des insights opérationnels précieux peuvent être négligés en raison de systèmes cloisonnés et de flux de données fragmentés. Une meilleure intégration des systèmes et l’utilisation de l’IA peuvent combler ces lacunes et garantir des prévisions de flux de trésorerie plus précises et des budgets dynamiques reflétant les conditions du marché en temps réel.

Le second domaine d’innovation se situe à l’intersection du bureau du CFO et des organismes réglementaires — par exemple, la communication conforme avec le ministère des Finances. La technologie a le potentiel de simplifier les divulgations et les processus de conformité, réduisant l’effort pour les entreprises comme pour les régulateurs. Une collaboration plus étroite entre fournisseurs de technologie et régulateurs pourrait considérablement améliorer l’efficacité dans ce domaine.

7. Pour les professionnels souhaitant évoluer vers des rôles de leadership à partir de fonctions techniques ou financières, quelle perspective ou discipline vous a le plus aidé à faire cette transition efficacement ?

Les CFO d’aujourd’hui doivent avoir une vision large et s’intéresser à tous les aspects de l’activité de l’entreprise. Leur rôle stratégique leur donne une bonne position pour devenir CEO, mais je ne pense pas que le rôle de CFO doive être considéré uniquement comme une étape vers le poste de CEO. Bien sûr, il faut être prêt à assumer un éventail encore plus large de responsabilités. Mais surtout, il faut donner du pouvoir à son équipe — ce n’est qu’en se rendant inutile que l’on pourra réussir sa transition vers de nouvelles responsabilités.

À propos d’Elias Apel

Elias Apel est Directeur Général de Lucanet.

Après des études en gestion d’entreprise à Ingolstadt (Allemagne) et à Nice (France), avec spécialisation en management international, comptabilité et contrôle de gestion, Elias Apel a passé plus d’une décennie dans le conseil en fusions et acquisitions et finance d’entreprise. En 2018, il a pris en charge le développement du canal de partenaires internationaux pour Lucanet, puis en 2020, pour toutes les activités internationales de mise sur le marché dans les marchés existants et nouveaux en croissance.

Elias a rejoint le conseil d’administration de Lucanet en mai 2022 en tant que CFO, avant de devenir CEO en octobre 2023. En tant que CEO, il est responsable de la stratégie, des finances, des fusions et acquisitions, et du développement commercial.