Des salles de stratégie aux bases de code : entretien avec Ben Borodach

Ben Borodach est co-fondateur et PDG d’april, où il travaille à rendre le processus fiscal plus accessible et abordable pour les contribuables américains. Ben a consacré sa carrière à l’intersection des services financiers, de la cybersécurité et de la technologie, débutant chez Deloitte Consulting, où il conseillait les plus grandes banques et compagnies d’assurance américaines sur la croissance, les fusions-acquisitions, la venture et les stratégies technologiques. Plus récemment, il a dirigé la stratégie d’entreprise du groupe de venture capital Team8, jouant un rôle clé dans la création et le développement de nouvelles ventures FinTech et Cyber telles que Curv (acquis par PayPal) et Visible Risk (acquis par Bitsight). Ben est co-créateur et designer de l’indice Cybersecurity Team8-WisdomTree et du programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Il est diplômé de l’Université de New York avec un B.A. en économie, où il a obtenu la distinction de boursier présidentiel.

Découvrez les principales actualités et événements fintech !

Abonnez-vous à la newsletter FinTech Weekly

Lue par des dirigeants de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et bien d’autres

Si la fintech a une ligne de faille, elle se situe entre ceux qui comprennent réellement le fonctionnement des grands systèmes financiers — et ceux qui tentent de les changer sans cette compréhension.

Ben Borodach appartient fermement au premier groupe.

Avant de co-fonder april, Ben avait déjà été dans les salles de conseil de certaines des plus grandes institutions financières mondiales. Chez Deloitte, il ne se contentait pas d’observer la prise de décision à grande échelle — il l’analysait, apprenant comment le capital, les incitations et la politique interne façonnaient ce que les géants financiers pouvaient ou ne pouvaient pas faire. Un tel accès ne vous rend pas seulement aiguisé. Il vous donne une vision exceptionnellement claire de ce qui doit être reconstruit — et comment le faire.

Mais ce qui rend l’histoire de Ben intéressante, ce n’est pas seulement son parcours en entreprise. C’est la fluidité avec laquelle il est passé de conseiller les incumbents à lancer de nouvelles ventures, puis à créer un produit répondant à un des besoins les plus sous-servis dans la vie financière américaine : rendre les impôts moins douloureux, plus humains et moins coûteux à gérer.

Dans cette interview, Ben partage ce qu’il a appris sur la construction de technologies durables, pourquoi il pense que la personnalisation en finance est encore sous-exploitée, et comment l’IA — si elle est conçue dès le départ — peut réellement améliorer l’exécution, pas seulement les présentations.

Ce n’est pas qu’une conversation sur l’innovation fiscale. C’est une réflexion sur comment transformer une compréhension institutionnelle profonde en produits plus précis, plus rapides et plus centrés sur l’humain — sans perdre la discipline que le sérieux de la fintech exige.

Passons-y.

1. Votre parcours couvre le conseil, la création de ventures et l’entrepreneuriat. En regardant en arrière, quelles expériences clés ont le plus façonné votre approche de l’innovation dans les services financiers ?

J’ai commencé ma carrière chez Deloitte — probablement pas l’endroit où l’on s’attendrait à se former en tant que fondateur. Mais j’ai eu une place en première ligne pour étudier les dynamiques de pouvoir en affaires et observer comment des décisions à haut enjeu redessinaient des industries entières.

En tant que membre du groupe Global Financial Services de Deloitte, je partageais la salle avec des PDG et des CIO discutant d’acquisitions de milliards de dollars, de restructurations ou de menaces concurrentielles. Voir des cadres supérieurs débattre de décisions qui allaient transformer une industrie et impacter des milliers de vies m’a offert une décennie d’apprentissage condensée en deux ans.

La plupart des jeunes professionnels voient les résultats, comme les communiqués de presse, les changements organisationnels et les stratégies. Mais j’ai été témoin des intrants — les véritables conversations, les incitations cachées et les règles non dites qui régissent réellement le fonctionnement des grandes organisations. J’ai appris comment formuler un argument efficace pour persuader les parties prenantes ou comment de grands changements stratégiques émergent lors de discussions informelles.

Cela s’est avéré inestimable dans mon rôle suivant chez Team8, un groupe de venture global. J’étais plus efficace pour vendre aux organisations parce que je comprenais leur fonctionnement interne. Bien que je pense que l’entreprise était trop grande pour avoir un impact immédiat, c’était un excellent point de départ, et je le recommande à tout entrepreneur aspirant à résoudre des problèmes d’entreprise.

2. Passer du conseil aux grandes institutions financières à la co-fondation de startups implique un changement de mentalité. Comment vos rôles précédents vous ont-ils préparé aux défis de la création et de la croissance de nouvelles ventures ?

J’ai en fait commencé ma carrière en tant que fondateur. Quand j’étais à NYU, j’ai lancé une entreprise appelée Published tout en poursuivant mes études en économie et gestion.

Je faisais des allers-retours en Uber entre les cours, les réunions avec des investisseurs et celles avec des clients. J’ai finalement décidé de refuser plus de financement institutionnel et de commencer chez Deloitte. Très tôt, j’ai compris à quel point la vente en entreprise était difficile, et je voulais m’immerger dans cet univers pour devenir un expert. Bien sûr, j’ai continué mon parcours entrepreneurial par la suite, mais j’avais cette base de connaissances dès le départ.

3. Vous avez participé à des initiatives comme l’indice Cybersecurity Team8-WisdomTree et le programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Comment ces expériences ont-elles enrichi votre compréhension du développement des talents dans les industries technologiques ?

Le développement des talents commence par le leadership. Nos leaders jouent un rôle pivot dans la formation, la promotion et le maintien de la culture d’entreprise en incarnant nos valeurs et en motivant nos équipes à contribuer à notre mission.

Malgré une croissance importante, nous avons veillé à ce que, à mesure que nous nous développons, notre culture reste intacte en insistant sur l’importance de nos valeurs fondamentales dans tous les aspects de nos opérations. Elles encouragent la communication ouverte, offrent des opportunités de collaboration interfonctionnelle et priorisent le bien-être et la croissance des employés.

4. Selon vous, quels sont les facteurs clés pour réussir l’intégration des technologies émergentes dans les systèmes financiers traditionnels ?

Nous entrons dans une ère où la majorité des services financiers seront de plus en plus fournis en ligne, et cela signifie que les consommateurs attendront que ce qu’ils voient soit totalement contextualisé pour eux.

Aujourd’hui, la plupart des vitrines financières sont numériques, mais elles ne servent pas leurs clients de manière personnalisée — c’est assez générique. La responsabilité de constituer un profil financier numérique ne devrait pas reposer sur l’individu, la famille ou la petite entreprise.

L’avenir de la fintech et des services financiers tournera autour de la création de solutions sur mesure pour l’utilisateur. Les logiciels et l’IA jouent aussi un rôle majeur dans cette personnalisation. Je pense que nous verrons beaucoup plus de spécialisation et d’intelligence pour mieux servir des types de clients plus spécifiques. Il ne s’agit pas seulement de technologie, mais de repenser le modèle de service du point de vue du client plutôt que de la commodité du fournisseur.

5. Tout au long de votre carrière, vous avez vu évoluer la technologie financière. Comment restez-vous à la pointe des tendances du secteur, et quelles stratégies employez-vous pour vous adapter aux changements rapides ?

Rester en avance dans la fintech, c’est construire pour le changement, pas pour la stabilité. Nous avons conçu notre technologie pour être agile dès le départ. Une stratégie clé : intégrer l’IA — pas comme un ajout, mais comme une infrastructure fondamentale. Nous utilisons l’IA générative et le traitement du langage naturel pour traduire un code fiscal dense et complexe en logiciel, qui est ensuite affiné par notre équipe d’ingénieurs fiscaux.

Ce système humain-in-the-loop améliore continuellement nos modèles et accélère considérablement nos cycles de développement. C’est ainsi que nous avons élargi la couverture de nos produits et réduit le délai de mise sur le marché. Nous privilégions aussi des API de données robustes et sécurisées — car en fintech, la connectivité n’est pas qu’une fonctionnalité, c’est un multiplicateur de force. Ces stratégies nous permettent non seulement de suivre le rythme des évolutions du secteur, mais aussi de les définir.

6. Pour les professionnels souhaitant avoir un impact dans la fintech et les domaines connexes, quels conseils donneriez-vous pour construire une carrière alliant innovation et exécution pratique ?

En tant que personne ayant évolué dans l’industrie et le marché du venture depuis plus d’une décennie, je pense que l’élément le plus crucial pour bâtir une carrière, c’est de travailler avec des personnes formidables. La trajectoire sera toujours imprévisible, mais une chose que vous pouvez contrôler, c’est votre entourage. Pour les fondateurs en quête d’investisseurs, vous achetez vraiment un partenaire commercial — trouvez quelqu’un qui vous challenge tout en complétant vos compétences.