De Salas de Estrategia a Bases de Código: Entrevista con Ben Borodach

Ben Borodach es cofundador y CEO de april, donde trabaja para hacer que el proceso de impuestos sea más accesible y asequible para los contribuyentes estadounidenses. Ben ha dedicado su carrera a la intersección de los servicios financieros, la ciberseguridad y la tecnología, comenzando en Deloitte Consulting, donde asesoró a los mayores bancos y compañías de seguros de EE. UU. en estrategias de crecimiento, fusiones y adquisiciones, venture y tecnología. Más recientemente, dirigió la estrategia corporativa del grupo de venture capital Team8, donde jugó un papel clave en la creación y expansión de nuevas ventures FinTech y Cyber, como Curv (adquirida por PayPal) y Visible Risk (adquirida por Bitsight). Ben es co-creador y diseñador del Índice de Ciberseguridad Team8-WisdomTree y del programa de doctorado TU-Team8 Cyber Fellows. Es graduado de la Universidad de Nueva York con una Licenciatura en Economía, donde obtuvo la distinción de Becario de Honor Presidencial.

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Si el fintech tiene una línea de falla, esta corre entre quienes entienden cómo funcionan realmente los grandes sistemas financieros y quienes intentan cambiarlos sin ese contexto.

Ben Borodach pertenece firmemente al primer grupo.

Antes de cofundar april, Ben ya había estado en las salas de juntas de algunas de las instituciones financieras más grandes del mundo. En Deloitte, no solo observaba la toma de decisiones a gran escala, sino que las analizaba, aprendiendo cómo el capital, los incentivos y la política interna moldeaban lo que los gigantes financieros podían o no hacer. Ese tipo de acceso no solo te hace agudo. Te da una visión excepcionalmente clara de lo que hay que reconstruir y cómo hacerlo.

Pero lo que hace interesante la historia de Ben no es solo su experiencia corporativa. Es lo perfectamente que se movió entre asesorar a las instituciones tradicionales, lanzar nuevas ventures y, finalmente, fundar un producto diseñado para una de las necesidades más desatendidas en la vida financiera de EE. UU.: hacer que los impuestos sean menos dolorosos, más humanos y menos costosos de gestionar.

En esta entrevista, Ben comparte lo que ha aprendido sobre construir tecnología con durabilidad, por qué cree que la personalización en finanzas aún está por entregarse, y cómo la IA—si se diseña desde cero—puede realmente mejorar la ejecución, no solo las presentaciones.

Esto no es solo una conversación sobre innovación en impuestos. Es sobre cómo convertir un profundo entendimiento institucional en productos más agudos, rápidos y centrados en el ser humano—sin perder la disciplina que exige el serio sector fintech.

Vamos a ello.

1. Tu carrera ha abarcado consultoría, construcción de ventures y emprendimiento. Reflexionando sobre este recorrido, ¿qué experiencias clave han moldeado más significativamente tu enfoque hacia la innovación en servicios financieros?

Pasé los primeros días de mi carrera en Deloitte—probablemente no el lugar donde esperarías formarte como fundador. Pero tuve un asiento en primera fila para estudiar las dinámicas de poder en los negocios y observé cómo decisiones de alto riesgo transformaban industrias enteras.

Como parte del grupo de Servicios Financieros Globales de Deloitte, compartía sala con CEOs y CIOs hablando de adquisiciones de mil millones de dólares, reestructuraciones o amenazas competitivas. Ver a los altos ejecutivos deliberar sobre decisiones que remodelarían una industria e impactarían miles de vidas me dio una educación de una década comprimida en dos años.
 
La mayoría de los jóvenes profesionales ven los resultados, como comunicados de prensa, cambios organizacionales y movimientos estratégicos. Pero yo fui testigo de las entradas—las conversaciones reales, incentivos ocultos y reglas no dichas que realmente rigen cómo operan las grandes organizaciones. Aprendí a hacer argumentos efectivos para persuadir a las partes interesadas o cómo surgían cambios estratégicos importantes en conversaciones informales.

Esto fue invaluable en mi siguiente rol en Team8, un grupo de venture global. Era más efectivo vendiendo a las organizaciones porque entendía cómo funcionaban por dentro. Aunque sentía que la firma era demasiado grande para tener un impacto inmediato, era un excelente lugar para comenzar y algo que recomendaría a cualquier aspirante a emprendedor que quiera resolver problemas empresariales.

2. Pasar de asesorar a grandes instituciones financieras a cofundar startups implica un cambio de mentalidad. ¿Cómo te prepararon tus roles anteriores para los desafíos de construir y escalar nuevas ventures?

De hecho, empecé mi carrera como fundador. Cuando estaba en NYU, lancé una empresa llamada Published mientras estudiaba economía y negocios.

Iba en Uber de un lado a otro entre clases, reuniones con inversores y reuniones con clientes. Finalmente, decidí rechazar más dinero institucional y empecé en Deloitte. Desde temprano, reconocí lo difícil que era vender a empresas, así que quería sumergirme en ese mundo y convertirme en un experto. Por supuesto, eventualmente continué mi camino emprendedor, pero tuve esa base de conocimientos desde el principio.

3. Has participado en iniciativas como el Índice de Ciberseguridad Team8-WisdomTree y el programa de doctorado TU-Team8 Cyber Fellows. ¿Cómo han informado estas experiencias tu comprensión del desarrollo de talento en industrias impulsadas por la tecnología?

El desarrollo de talento empieza con el liderazgo. Nuestros líderes juegan un papel crucial en moldear, promover y mantener la cultura de nuestra empresa, encarnando nuestros valores y motivando a nuestros equipos a contribuir a nuestra misión continua.

A pesar del crecimiento significativo, nos hemos asegurado de que, a medida que escalamos, nuestra cultura permanezca intacta, enfatizando la importancia de nuestros valores fundamentales en todos los aspectos de nuestras operaciones. Fomentan la comunicación abierta, ofrecen oportunidades para colaboración transversal y priorizan el bienestar y crecimiento de los empleados.

4. En tu opinión, ¿cuáles son los factores clave que contribuyen a integrar con éxito tecnologías emergentes en sistemas financieros tradicionales?

Estamos entrando en una era en la que la mayoría de los servicios financieros se entregarán cada vez más en línea, y eso significa que los consumidores esperarán que lo que ven sea completamente contextual para ellos.

La mayoría de las plataformas financieras digitales de hoy no atienden a sus clientes de manera personalizada—son bastante genéricas. La responsabilidad de armar un perfil financiero digital no debería recaer en el individuo, la familia o la pequeña empresa.

El futuro del fintech y los servicios financieros girará en torno a agrupar y ofrecer soluciones hechas a medida para el usuario. El software y la IA son actores principales en esa personalización también. Creo que veremos mucho más espacio para la especialización y la inteligencia que sirva mejor a tipos de clientes más específicos. Esto no se trata solo de tecnología, sino de reimaginar el modelo de servicio desde la perspectiva del cliente en lugar de la conveniencia del proveedor.

5. A lo largo de tu carrera, has sido testigo de la evolución de la tecnología financiera. ¿Cómo te mantienes a la vanguardia de las tendencias del sector y qué estrategias empleas para adaptarte a cambios rápidos?

Mantenerse a la vanguardia en fintech significa construir para el cambio, no para la estabilidad. Hemos diseñado nuestra tecnología para ser ágil desde el principio. Una estrategia clave: integrar IA—no como un añadido, sino como infraestructura fundamental. Usamos IA generativa y NLP para traducir códigos fiscales densos y complejos en software, que luego perfeccionan nuestros ingenieros fiscales.

Este sistema con humanos en el ciclo mejora continuamente nuestros modelos y acelera drásticamente los ciclos de desarrollo. Así hemos ampliado la cobertura de productos y reducido los tiempos de lanzamiento. También priorizamos APIs de datos robustas y seguras—porque en fintech, la conectividad no es solo una característica, es un multiplicador de fuerza. Estas estrategias nos permiten no solo seguir el ritmo de los cambios del sector, sino también definirlo.

6. Para profesionales que aspiran a impactar en fintech y campos relacionados, ¿qué consejo darías respecto a construir una carrera que equilibre innovación con ejecución práctica?

Como alguien que ha estado en la industria y en el mercado de venture capital por más de una década, creo que el elemento más crucial para construir una carrera es trabajar con gente excelente. El camino siempre será impredecible, pero una cosa que puedes controlar es con quién te rodeas. Para fundadores en busca de inversores, realmente estás comprando un socio comercial—encuentra a alguien que te desafíe pero que complemente tus habilidades al mismo tiempo.