Por qué la estrategia contraria de Procter & Gamble en China está redefiniendo el mercado de cuidado infantil

Frente a uno de los vientos demográficos más desafiantes del mundo, Procter & Gamble ha tomado un camino que desafía la lógica convencional del mercado. Mientras la tasa de natalidad en China cae en picada—hasta 5.6 nacimientos por cada 1,000 personas en 2025 desde 5.6 solo dos años antes—el gigante de bienes de consumo ha logrado hacer crecer su negocio de cuidado infantil en China en cifras de doble dígito en los últimos 18 meses. Este movimiento contracorriente revela una verdad contraintuitiva: en mercados en contracción, las empresas que prosperan no son aquellas que persiguen volumen, sino las que están dispuestas a reinventar completamente su propuesta de valor.

Los números cuentan la historia. Con solo 7.9 millones de bebés nacidos en China el año pasado, la crisis de fertilidad se está acelerando. Para contextualizar, la tasa de natalidad en EE. UU. es de 10.7 por cada 1,000 personas—casi el doble de la tasa actual de China. Según todos los métricos tradicionales, el cuidado de bebés debería ser una categoría en declive. Sin embargo, Procter & Gamble ha descubierto que una estrategia contraria basada en la premiumización puede superar el declive general del mercado.

Nacimientos en descenso, demanda de productos premium en aumento: la paradoja del mercado

La paradoja se vuelve clara al examinar la capa oculta del mercado. Según la investigación de mercado de Alibaba, los pañales desechables premium ahora representan el 35% del mercado total de pañales en China—y, lo que es crucial, este segmento crece casi cuatro veces más rápido que los pañales desechables estándar. Los padres chinos, resulta, no están reduciendo el gasto en cuidado infantil; están siendo más selectivos sobre dónde invierten.

Se proyecta que el mercado total de pañales en China crezca un 5.7% anual hasta 2032, una cifra modesta para la mayoría de las empresas. Pero el segmento premium prácticamente está garantizado que se expandirá a un ritmo mucho más rápido. Además, investigaciones de mercado revelan que los padres chinos están dispuestos a pagar entre un 15% y un 20% más por pañales que ofrecen beneficios hipoalergénicos y protectores. Esta disposición a cambiar volumen por valor crea una oportunidad que Procter & Gamble ha perseguido agresivamente.

Seda, suavidad y cultura: la fórmula ganadora de Pampers Prestige

El vehículo para esta apuesta contraria es la línea Pampers Prestige de pañales premium, un producto diseñado en torno a profundos insights culturales y a la innovación en materiales. Durante la reciente llamada de resultados, el CEO de Procter & Gamble, Shailesh Jejurikar, articuló el pensamiento de la compañía: “Los padres chinos quieren solo lo mejor para su bebé. Suavidad y comodidad además de sequedad.” Esta observación se convirtió en el brief de diseño para un producto diferente a cualquier otro en el mercado.

Procter & Gamble recurrió a la seda—un material con literalmente miles de años de historia como símbolo de lujo y estatus en la cultura china—como el diferenciador principal de Pampers Prestige. La compañía afirma ser la única marca líder de pañales que utiliza ingredientes realmente sedosos. La elección es deliberadamente cultural: habla de valores profundamente arraigados sobre qué significa “lo mejor” para las familias chinas, trascendiendo los beneficios del producto para conectar con la herencia y la aspiración.

Esto no es una innovación marginal; es un reposicionamiento contracorriente que transforma la percepción de las familias sobre la categoría. Al anclar el producto a la seda—un material con resonancia cultural profunda—Procter & Gamble elevó el cuidado infantil de una compra de commodity a una declaración sobre valores y cuidado. El resultado ha sido exactamente lo que predijeron los números: una adopción fuerte entre familias acomodadas y de clase media dispuestas a priorizar la calidad sobre la cantidad.

De éxito en nichos a un plan de innovación a nivel empresarial

Lo que hace que Pampers Prestige sea significativo va mucho más allá del cuidado infantil. Jejurikar ha señalado explícitamente este producto como un modelo para cómo Procter & Gamble pretende redefinir su portafolio más amplio. La compañía está emprendiendo lo que su liderazgo describe como una reinvención a largo plazo, con la innovación en el centro de la estrategia.

Los riesgos son visibles en el desempeño reciente de la compañía. En el segundo trimestre del año fiscal 2026, las ventas orgánicas fueron prácticamente planas, mientras que el volumen total se contrajo un 1%. El segmento de cuidado de bebés, femenino y familiar fue particularmente afectado, registrando una caída del 5% en volumen y del 4% en ventas orgánicas. Es notable que solo la categoría de belleza logró un crecimiento positivo en volumen. En este contexto, el crecimiento de doble dígito del negocio de cuidado infantil en China destaca como algo más que un éxito regional—es una prueba de concepto.

El liderazgo de Procter & Gamble ve en Pampers Prestige la evidencia de que la compañía aún puede encontrar crecimiento incluso en mercados estructuralmente desafiados, siempre que abandone el libro de jugadas basado en volumen en favor de la innovación estratégica y la premiumización. Este cambio contracorriente—alejarse de la obtención de cuota de mercado mediante la asequibilidad hacia la expansión de márgenes mediante la diferenciación—formará el modelo para cómo la empresa abordará otras categorías en declive o estancamiento.

La estrategia de reinvención a largo plazo

La reinvención en sí tomará tiempo en desplegarse. Procter & Gamble planea financiar la innovación y la creación de demanda mediante ganancias de productividad, mientras navega por las presiones de costos derivadas de aranceles e inflación. La compañía también aprovechará su extenso repositorio de datos de consumidores para identificar oportunidades similares donde una estrategia contraria, centrada en la innovación, pueda desbloquear crecimiento.

Para los inversores que evalúan a Procter & Gamble en este punto de inflexión, la pregunta es si la compañía puede replicar su éxito en el cuidado infantil en China en todo su portafolio. El modelo Pampers Prestige—identificar nichos de demanda de premiumización incluso en mercados en declive, anclar productos a valores culturales y usar la innovación para crear diferenciación—es teóricamente transferible. La ejecución que logre cumplir con la intención será la que finalmente determine si esta estrategia contracorriente se convierte en un verdadero punto de inflexión para la compañía o simplemente en una excepción aislada.

El hecho de que una gran empresa de bienes de consumo pueda hacer crecer un negocio de cuidado infantil mientras las tasas de natalidad colapsan sirve como recordatorio de que los vientos demográficos no son el destino. La visión estratégica, el insight cultural y la disposición a seguir un camino no convencional aún pueden desbloquear oportunidades en los lugares más improbables.