La paradoja de la microgestión: por qué la Generación Z rechaza lo que los CEOs creen que impulsa el éxito

Una división generacional impactante está emergiendo en los lugares de trabajo actuales: mientras líderes influyentes como Brian Chesky de Airbnb defienden un liderazgo práctico y una participación profunda en las operaciones, los trabajadores de la Generación Z están abandonando activamente los roles de gestión—especialmente los puestos de gestión intermedia que antes habrían representado un avance en la carrera. Esta contradicción revela una tensión fundamental en cómo las empresas modernas están reestructurando el liderazgo, y si una supervisión cercana realmente fomenta el talento o aleja a los profesionales emergentes.

Por qué el liderazgo práctico se convirtió en el estándar de oro en Silicon Valley

El argumento a favor del compromiso detallado en el trabajo no es nuevo, pero ha ido ganando legitimidad renovada en los círculos ejecutivos. Brian Chesky señala a una figura mentor sorprendente para justificar su enfoque: Steve Jobs. Cuando habló con CNBC, Chesky desafió la narrativa convencional de que Jobs se involucraba en un control contraproducente. “Sí, Steve era conocido por su obsesión con los detalles,” explicó Chesky. “Pero eso no se trataba de limitar a las personas—era un ejemplo de excelencia.”

La comprensión de Chesky se cristalizó tras una conversación con Jony Ive, ex director de diseño de Apple, quien pasó años trabajando directamente con Jobs. Cuando le preguntaron si se sentía limitado por la participación constante de Jobs, Ive dio una respuesta sorprendente: “En absoluto. Él no me supervisaba de una manera que disminuyera mi rol. En cambio, éramos verdaderos colaboradores. Su atención implacable a los detalles en realidad amplió lo que yo pensaba que era posible.” En lugar de sentirse restringido, Ive atribuyó a esta dinámica de trabajo el impulso para desarrollar la confianza creativa que posteriormente produjo productos icónicos como el iPad y el Apple Watch.

Este cambio de perspectiva importa para Chesky. La distinción que hace no es entre liderazgo “práctico” y “sin intervención”, sino entre un compromiso que empodera y uno que controla. “La verdadera pregunta que me hago es: cuando trabajo estrechamente con alguien, ¿estoy ayudándoles a crecer, o les estoy robando la propiedad de su trabajo?” reflexiona Chesky. “Mi objetivo es que mi participación directa haga que las personas piensen en grande y lleguen más lejos de lo que de otra manera habrían podido.”

El argumento de la eficiencia: por qué el CEO de Airbnb cree que el liderazgo directo funciona a gran escala

Gestionar una plataforma con 4.5 millones de listados en 65,000 ciudades en 191 países requiere una velocidad operativa que Chesky argumenta solo el liderazgo directo puede ofrecer. Una idea errónea común, en su opinión, es que el liderazgo detallado crea cuellos de botella. Lo contrario es cierto: cuando los tomadores de decisiones tienen sus manos en operaciones críticas, la burocracia se disuelve.

“Muchas organizaciones atrapan a las personas en ciclos de aprobación,” observa Chesky. “Los empleados pasan semanas obteniendo firmas de múltiples niveles, asistiendo a reuniones interminables, y aún así nada avanza. Pero cuando los líderes están realmente presentes en el trabajo, las decisiones se toman de inmediato.” Su fórmula es sencilla: reunir a las partes interesadas, escuchar perspectivas, sintetizar opciones y decidir. Sin ciclos de revisión intermedios. Sin períodos de espera.

Este modelo ha colocado a los más de 7,300 empleados de Airbnb en una estructura donde la velocidad de toma de decisiones se prioriza sobre la separación jerárquica. Para los ejecutivos convencidos por este enfoque, la eficiencia a través del compromiso—no la distancia—es el camino a seguir.

La consecuencia no intencionada: por qué la Generación Z está abandonando la vía de gestión

Pero algo inesperado está sucediendo por debajo del nivel ejecutivo. Los trabajadores de la Generación Z están rechazando los puestos de gestión que tradicionalmente simbolizaban el avance en la carrera. Según una investigación del Grupo Robert Walters, el 72% de los profesionales de la Generación Z prefieren explícitamente avanzar como contribuyentes individuales—especialistas sin funciones de supervisión—en lugar de escalar a la gestión. Más de la mitad mostró cero interés en roles de gestión, punto. Incluso aquellos que esperaban responsabilidades futuras de gestión admitieron que preferirían no tenerlas.

Las razones van más allá de la preferencia. La gestión intermedia tradicional se ha convertido en una capa comprimida y agotada de la organización. Estos gerentes a menudo carecen de verdadera autoridad de decisión (sus decisiones aún pueden ser anuladas), reciben una compensación que no refleja su responsabilidad adicional en comparación con los altos directivos, y no son completamente confiados por sus equipos. Están atrapados entre una estrategia que no crearon y una implementación que no pueden controlar. No sorprende que los gerentes intermedios reporten las tasas más altas de agotamiento en todos los sectores corporativos.

Muchas empresas tecnológicas han respondido eliminando capas intermedias en masa, acelerando lo que antes habría sido impensable—la obsolescencia de toda una escala en la escalera profesional. Cuando los líderes van directamente a los contribuyentes individuales, como describe Chesky, el rol de gestión intermedia simplemente se vuelve innecesario.

El mensaje no dicho para los jóvenes profesionales

Esta reestructuración envía una señal sutil pero poderosa a los trabajadores emergentes: el camino hacia arriba puede no valer la pena. Si los puestos de gestión ofrecen menos autonomía, estrés comparable a los roles senior sin una compensación equivalente, y una mayor expendabilidad, ¿por qué perseguirlos?

Paradójicamente, la misma filosofía de liderazgo que Chesky atribuye a desbloquear el potencial humano—participación directa y compromiso práctico—también está haciendo que la carrera tradicional de gestión intermedia sea menos atractiva. Los CEOs están optimizando su propia velocidad de toma de decisiones y eficiencia organizacional. Lo que se pierde en la traducción es una vía clara para que la próxima generación avance, o al menos, vea la gestión como un paso deseable.

La tensión generacional no se trata realmente de si los líderes deben involucrarse en los detalles. Se trata de si ese modelo crea una progresión profesional sostenible, o si inadvertidamente descarta toda una capa de desarrollo profesional. Por ahora, la Generación Z está votando con sus decisiones—eligiendo la especialización profunda sobre la gestión como la apuesta más segura para su futuro.