El aumento del coste de expandirse globalmente: por qué los gigantes chinos de pagos no pueden escapar del precio

La industria de pagos de China está en medio de una contracción histórica. Para finales de 2025, el banco central del país había revocado 107 licencias de pago, reduciendo el número de operadores licenciados a solo 163, una disminución del 40% desde el pico de la industria. Sin embargo, paradójicamente, los supervivientes están intensificando sus esfuerzos. La división de pagos de Tencent aumentó su capital registrado de 15,3 mil millones a 22,3 mil millones de yuanes. Momentos después, Douyin Pay y Netbank Online anunciaron aumentos de capital por valor de cientos de millones. El mensaje es claro: el mercado doméstico está saturado. Las tarifas de procesamiento de pagos nacionales oscilan entre 0,3-0,6%, apenas cubriendo los costos operativos. Los pagos transfronterizos, en cambio, cobran primas del 1,5-3%, de tres a cinco veces más altas. Para cualquier jugador que busque crecer, las matemáticas son ineludibles: la supervivencia ahora depende de globalizarse.

Pero este camino cuesta mucho más de lo que la mayoría anticipa. Más allá de las obvias tarifas de licencia, existen gastos ocultos en infraestructura de cumplimiento, retención de talento y exposición geopolítica. El verdadero coste de la expansión internacional no se mide en millones, sino en miles de millones, y a menudo se paga en fracasos.

Las puertas cada vez más caras

Entrar en un nuevo mercado comienza con un requisito único: obtener una licencia de pago local. Esto suena sencillo hasta que examinas las letras pequeñas.

En Estados Unidos, adquirir una Licencia de Transmisor de Dinero (MTL) suele requerir de 12 a 18 meses de trabajo y espera. Los costos visibles son modestos—las tasas de solicitud alcanzan cifras de seis dígitos. Pero debajo de la superficie yace una barrera mucho más empinada: enormes reservas de capital que deben mantenerse en reserva durante el proceso de aprobación. Nueva York exige bonos de garantía de 1 millón de dólares. California requiere 500,000 dólares. Los estados añaden miles en tarifas de solicitud, con costos de mantenimiento anuales que a veces superan los decenas de miles de dólares.

Estos requisitos actúan como filtros brutales. Los pequeños competidores pierden dinero durante los periodos de aprobación y simplemente desaparecen. Pero para los supervivientes, estas mismas barreras se convierten en fosos defensivos.

Airwallex ejemplifica esta dinámica. La fintech acumuló más de 80 licencias de pago globales en una década de inversión implacable. Este largo camino finalmente se rompió en 2025, cuando los ingresos recurrentes anuales (ARR) superaron los 1.000 millones de dólares. Lo que resulta sorprendente no es el logro en sí—sino el momento. Se tardaron nueve años en alcanzar 500 millones de ARR. Luego, solo un año para duplicar a 1.000 millones.

LianLian Digital recorrió un camino similar, acumulando 66 licencias. Para mediados de 2025, la compañía procesaba 198,5 mil millones de yuanes en volumen total de pagos, un aumento del 94% interanual.

Los competidores bien financiados cada vez saltan la ruta lenta. Payoneer gastó casi 80 millones de dólares en la adquisición de EasyPay—no por tecnología, sino por su licencia. Airwallex hizo lo propio con Shopline Payments. Sunrate absorbió Chuanhua Pay. La lógica es idéntica: comprar tiempo mediante la adquisición de aprobación regulatoria.

Sin embargo, las adquisiciones solo resuelven el problema de la puerta de entrada. No abordan lo que viene después: la infraestructura que estas puertas protegen.

Cuando el talento se convierte en tu mayor gasto

Cada plataforma de pagos debe construir sistemas de cumplimiento de grado fortaleza. Y aquí, los costos trascienden los presupuestos operativos tradicionales.

Empezando por lo básico: cada nuevo mercado requiere establecer sistemas de verificación contra el lavado de dinero (AML) y Conoce a tu Cliente (KYC) que cumplan con la ley local. En la UE, las empresas deben navegar por el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) y la Quinta Directiva contra el Lavado de Dinero (5AMLD). EE. UU. impone las normas de la Ley de Secreto Bancario (BSA) y la Red de Enforcers de Delitos Financieros (FinCEN). Cada sistema requiere equipos legales, de gestión de riesgos y de ingeniería dedicados—fácilmente con costos de millones.

Peor aún, el cumplimiento nunca es estático. En 2025, la UE introdujo la Ley de Resiliencia Operacional Digital (DORA), que exige protocolos de ciberseguridad más estrictos y reportes de incidentes. Las plataformas de pago deben pivotar instantáneamente toda su operación en torno a requisitos en constante evolución. Las revisiones de sistemas se despliegan en cascada a través de equipos de cumplimiento, ingenieros y departamentos de capacitación. Cada cambio regulatorio se convierte en un evento de movilización a nivel empresarial.

La presión no se limita a las fronteras extranjeras. Los reguladores chinos están intensificando simultáneamente las revisiones de “retroceso” de operaciones offshore. En 2025, el sector de pagos de China enfrentó aproximadamente 75 avisos de sanción por multas que sumaron más de 200 millones de yuanes. Las violaciones AML encabezaron las categorías de infracción.

Debajo de estas multas principales yace una realidad más profunda: la crisis de talento que sostiene este mundo.

China produce abundante talento técnico a costos competitivos. Pero el ecosistema de cumplimiento requiere algo diferente—especialistas multidisciplinarios fluidos en las regulaciones financieras de múltiples jurisdicciones. Estos profesionales son escasos globalmente. Y su escasez impulsa las compensaciones a niveles estratosféricos.

En las principales empresas chinas, los especialistas en cumplimiento de nivel inicial ganan alrededor de 1,5 millones de RMB anuales. En Hong Kong, en un sector financiero más maduro, la compensación salta a 2,5 millones de HKD. Y en Estados Unidos, la cifra alcanza los 350,000 USD anuales. Por cada punto porcentual adicional de beneficio capturado en el extranjero, las empresas pagan precios exponencialmente más altos en capital humano. La aritmética se vuelve brutal: un especialista que gana tres veces el salario de un chino necesita procesar tres veces el volumen de transacciones solo para equilibrar.

Esta arbitraria de talento explica por qué muchas firmas de pagos chinas permanecen atadas a operaciones domésticas, a pesar de las obvias oportunidades internacionales. Construir una infraestructura de cumplimiento verdaderamente global no solo requiere capital—requiere ceder márgenes para alimentar equipos costosos en el extranjero.

Aprendiendo del error de Paytm de 2 mil millones de dólares

Algunas lecciones son más baratas que otras. El destino de Paytm tuvo un precio devastador.

Ant Group invirtió aproximadamente 336 mil millones de rupias indias en la plataforma, que brevemente capturó aproximadamente la mitad del mercado de pagos digitales de India. Luego, en enero de 2024, el banco central de India emitió una prohibición general: Paytm fue prohibido de aceptar depósitos, realizar transacciones de crédito y operar su infraestructura de pagos. La compañía quedó prácticamente vaciada.

La razón declarada fue incumplimiento regulatorio. La verdadera razón fue mucho más simple: India no podía tolerar un sistema financiero controlado por chinos procesando su comercio. Cuando una infraestructura crítica para la economía de una nación lleva una propiedad china visible, la oposición política se vuelve inevitable—y finalmente imparable.

Para agosto de 2025, cuando Ant Group se retiró por completo, su pérdida de inversión documentada alcanzó los 157 mil millones de rupias, o aproximadamente 2 mil millones de dólares. Paytm en sí vio sus ingresos colapsar un 32,7% interanual.

Esto no fue un fracaso empresarial—fue una derrota geopolítica. Y reveló una verdad incómoda: el capital por sí solo no puede garantizar el acceso al mercado cuando los intereses nacionales están en juego.

Comparado con el libro de jugadas internacional de conglomerados japoneses. Cuando Mitsui o Mitsubishi expanden al extranjero, no solo exportan productos. Despliegan ecosistemas financieros integrados: bancos afiliados, empresas comerciales y consorcios de préstamos que controlan toda la cadena de capital desde la fabricación hasta la distribución minorista. Los autos japoneses vendidos en el Sudeste Asiático vienen respaldados por financiamiento de inventario de concesionarios y opciones de préstamos al consumidor administradas por instituciones financieras relacionadas. Esta arquitectura les da control en cada nodo financiero.

Por el contrario, los fabricantes de automóviles chinos expanden como corredores descalzos. A pesar de exportar 6,4 millones de vehículos en 2024, su columna vertebral financiera sigue siendo subdesarrollada. Enfrentan costos de financiamiento inflados y retrasos en la cobranza de cuentas por cobrar. En mercados desafiantes como Rusia o Irán, la falta de infraestructura financiera integral los hace vulnerables instantáneamente a las fluctuaciones de divisas y sanciones de liquidación. Incluso con Sinosure proporcionando seguros de crédito a la exportación por 17,5 mil millones de dólares en vehículos en 2024, esta capa protectora resulta insuficiente para la escala de ambiciones por delante.

La lección más profunda: sin una arquitectura de servicios financieros globalmente competente, ninguna calidad de producto te protege del riesgo sistémico.

El libro de jugadas China +1

Ante estas presiones crecientes, las firmas de pagos chinas están adoptando rápidamente una estrategia de supervivencia: no poner todos los huevos en una sola cesta.

La estrategia se llama “China +1”—mantener operaciones centrales en el país mientras dispersan rutas de procesamiento críticas, sistemas de compensación y canales de liquidación en jurisdicciones de menor riesgo. Esto explica por qué Oriente Medio se convirtió en un imán de capital en 2025. Los EAU ofrecen un entorno político relativamente favorable y oportunidades de comercio electrónico que superan los 50 mil millones de dólares anuales. A 2025, más de 6,190 empresas chinas estaban activas en Dubái, buscando soluciones de liquidación offshore capaces de sortear las limitaciones tradicionales del sistema SWIFT.

Pero los “puertos seguros” están levantando sus puentes diariamente. Vietnam, buscando evitar enredos arancelarios, está tomando medidas agresivas contra el “blanqueo de origen”—empresas que trasladan operaciones solo para reetiquetar exportaciones. Estas políticas más estrictas están obligando a proveedores de pagos y logística a reubicar rápidamente. Indonesia se está convirtiendo en el nuevo imán, ofreciendo mayor flexibilidad política en comparación con las alternativas cada vez más vigiladas.

Según el análisis de McKinsey de 2025, el panorama de pagos global se está fragmentando en jurisdicciones cada vez más aisladas. Para las plataformas modernas, la excelencia en producto ya no basta. La supervivencia ahora requiere aprender a navegar por estrechos pasillos políticos—explotando cualquier apertura en el estancamiento geopolítico mientras permanecen perpetuamente listos para reubicarse nuevamente.

Construir sin atajos

La lección más contraintuitiva de esta maratón: el camino más rápido hacia adelante suele ser el más lento y costoso.

Años persiguiendo la disrupción impulsada por tecnología enseñaron a las empresas chinas a priorizar la velocidad. Pero la expansión de pagos en el extranjero recompensa la virtud opuesta: la paciencia. Cada sistema de cumplimiento construido ladrillo a ladrillo, cada directriz regulatoria dominada, cada oficial de cumplimiento costoso contratado—esto se acumula en activos de crédito duraderos dentro de los sistemas financieros extranjeros.

Solo cuando se ha acumulado suficiente capital de confianza, las empresas chinas pueden pasar de operar como proveedores temporales fuera de las puertas financieras de otros, a controlar realmente su propia infraestructura de liquidación.

Para los gigantes de pagos de China, ir global ha pasado de ser una oportunidad a una necesidad. Pero no hay atajos en este camino en particular. El camino más seguro sigue siendo el más intensivo en capital y tiempo. El éxito finalmente pertenece a las empresas lo suficientemente pacientes para construir infraestructura genuina en lugar de perseguir oportunidades de arbitraje. Aquellos que puedan mantener esta disciplina—absorbiendo años de economía unitaria negativa, manteniendo equipos de cumplimiento costosos en el extranjero y navegando minas geopolíticas—eventualmente lograrán lo que la expansión superficial nunca pudo: fosos competitivos duraderos en los sistemas de pago del mundo.