CFO 作為任務控制中心 - 與 Roy Hefer 的訪談

Roy Hefer 是TravelPerk的首席財務官，該公司是一個由人工智慧驅動的企業旅行與費用管理平台。Roy擁有超過十年的經驗，專注於擴展高速成長的科技公司，並在私募與公開市場籌集超過15億美元資金，包括兩次首次公開募股（NYSE: HIPO，NASDAQ: LMNS）。Roy的職業生涯始於麥肯錫公司，曾為《財富》500強企業提供策略與運營卓越的諮詢。Roy相信，CFO的角色已經從單純的記分員轉變為值得信賴的思想夥伴，他熱衷於打造世界一流的財務團隊，幫助公司贏得勝利。

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為何現代財務領導者不僅是支持者，更是公司策略的引導者

隨著資本市場重新甦醒，首次公開募股（IPO）討論熱度升高，董事會再次聚焦於一個曾被視為純粹職能的角色：首席財務官（CFO）。但如今最有效的CFO不再只是記分員——他們是任務控制中心。

TravelPerk的CFO Roy Hefer，身為兩次IPO的資深人士，親身見證了這一演變。幫助公司在公開與私募市場籌集超過12億美元，他深知財務團隊如何從後勤操作轉變為策略推動者。

這種轉變已不再是選擇。

公開準備工作早在路演前就已開始

在即使是強勢公司也延遲上市的環境中，公開市場的準備已不再僅是清單核對，而是關於信念。Hefer認為，公司需要展現的不僅是成長，更是掌控力——對其路徑、數字和敘事的掌控。

公開投資者要求可預測的執行力。市場不會獎勵波動，即使伴隨快速營收增長。這意味著持續的預測、全公司範圍的運營透明度，以及財務紀律，現在都是先決條件。如果公司無法在八個季度內提供清晰的展望，長期信任就會受到侵蝕，甚至在正式申請前就已失去市場信心。

雖然這些條件在表面上已被充分理解，但Hefer強調一點：上市不是退出，而是新的起點。

併購與IPO：戰略取捨，而非僅是財務選擇

從CFO的角度來看，權衡收購與公開上市的決策，不僅僅是比較條款表。每條路徑都需要對可見性、控制權和企業文化有不同的容忍度。

IPO提供自主權與長期獨立性，但也帶來持續的公開審查壓力。相較之下，併購可能加速規模擴張與流動性，但往往伴隨失去戰略控制與品牌方向。

財務領導者必須清楚這些取捨。正如Hefer所指出，價值觀偏好常在估值壓力下改變。願景可以引導旅程，但價格仍是決策的關鍵。

什麼使財務團隊成為任務關鍵

Hefer明確區分支持成長與推動成長的財務團隊。差異不僅在於技術能力，更在於戰略深度、組織嵌入度與運營前瞻性。

擴展中的企業的財務職能應像NASA的任務控制中心：不是駕駛火箭，而是監控每個系統、每個異常，確保任務按計劃進行。這包括三個不可妥協的要素：

*   **頂尖人才**：在壓力下保持精確、韌性與清晰。
*   **深度整合**：實時掌握所有部門的資訊——非孤島式報告。
*   **預測建模**：預測必須成為戰略資產，而非例行公事。

這種貢獻要求財務領導者對業務有深入了解——產品、客戶、競爭動態與內部節奏。這不僅能提升報告品質，更能讓財務在決策層佔有一席之地，早早影響結果。

為何今日的CFO必須像創始人一樣思考與行動

資本市場從追求高速成長轉向追求可持續規模，讓CFO成為策略核心。在過去，他們的任務是解釋發生了什麼以及為何如此。如今，他們必須定義公司未來的方向與實現路徑。

Hefer的觀點直白：現代CFO是CEO的延伸。要有效，他們必須預見投資者問題，推動部門協調，並用能建立長久信任的方式講述故事。這不僅是數字遊戲，更是結果的呈現與解釋。

預測與儀表板固然重要，但領導力才是核心。世界一流的CFO打造世界一流的團隊。他們不僅依靠專業吸引、留住並擴大人才，更通過文化與責任感來激勵團隊。

投資者視角正在轉變

融資環境已從近年的熱潮降溫。正如Hefer所指出，投資者如今的期待建立在基本面：高效成長、紀律性資本配置與長期價值創造的明確路徑。僅有營收已不足以說服——盈利能力、留存率與可重複性才是關鍵。

這一點在私募與公開市場都同樣適用。投資者希望了解公司未來走向、執行團隊的信心，以及數字是否支持故事。

財務領導者的未來方向

對於希望成長為策略領導者的財務專業人士來說，技術熟練已不再足夠。Hefer認為，成功的三大能力是：

*   **超越資產負債表的戰略理解**  
*   **敘事清晰**——將複雜轉化為洞察與行動的能力  
*   **團隊領導**——隨著業務擴展而成長，並堅守價值觀

這不僅是懂數字，更是掌握結果。

盡情欣賞與Roy Hefer的完整訪談！

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1. 您曾協助多家科技公司經歷高速成長與公開市場轉型。在評估公司是否準備好進行IPO時，您學到哪些信號？

從純財務角度來看，上市需要四個關鍵要素：首先是規模，這個門檻會隨著市場變化。幾年前，IPO的中位預估營收約3.5億至4億美元。如今已是兩倍以上，未來幾年我預計會落在中間區間。

接著是成長，且要強勁且可持續。理想狀況是30-40%以上，規模越小，預期越高。但光有成長還不夠。你需要高效成長，並具備穩健的單位經濟：毛利率、淨營收留存、CAC回收期、LTV/CAC。

每一美元的成長投入都應產生明確的正向投資回報。當然，若尚未盈利，也需有一個可信的短期盈利路徑。

但真正的問題不僅是如何上市，而是上市後如何繁榮。
對IPO最大的誤解之一是它是退出。事實上，它只是起點：因為在IPO買入股票的投資者期待你能持續、穩定地執行並交付。

我經驗中，預測的可預測性是關鍵：如果你不能自信預測至少八個季度，你很快就會失去市場的信任。因此，要成為成功的上市公司，你必須對未來有清晰的藍圖。然後，真正做到並超越它。重複這個過程。

2. 在考慮收購與IPO作為退出或擴張路徑時，從財務領導角度來看，哪些誤解的取捨最常出現？

IPO與併購不僅是財務結果，更是根本不同的旅程。作為創始/領導團隊，你必須誠實面對你追求的目標。

如果你想保持對願景、策略、品牌與文化的控制，並且願意接受每季度公開市場的監督，那麼IPO可能是你的路徑。併購則常意味著放棄部分控制，但換來速度、規模、資源與更快的流動性。

在IPO中，你保持獨立自主，自己掌控命運。但也要承擔全部成本、壓力，並且全世界都在密切關注你的每個動作。在併購中，你進入他人的“家”，冰箱已備好，帳單已付，清潔工每週來兩次。但沙發可能醜陋，播放清單不由你控制，甚至可能得假笑應付岳母。這一切都取決於你追求的是什麼。
但重點是：不管你認為自己在追求什麼，最終在我經驗中，價格是決策的重要因素。 因為每個人都有自己的理念與願景。直到估值足夠高……。

3. 您曾在私募與公開資本環境中工作。當公司準備接受外部審查時，財務職能在運營上需要如何演變？

一支世界一流的財務團隊就像NASA的任務控制中心：我們不是駕駛火箭的那個人（那是產品、工程、銷售、客戶服務等），但我們擁有360°的視野，追蹤每個指標、每個信號、每個異常，確保任務按計劃進行。

要扮演公開公司所需的角色，有三個條件是不可協商的：

*   **頂尖人才**：你需要最優秀、敏銳、使命感強的財務專業人士，能在高壓環境中工作並交付成果。
*   **深度整合到業務中**：只有可靠的資訊能即時流向你，才能實時掌控全局。這需要深厚的信任、強大的合作夥伴關係，以及深入每個部門。
*   **預測能力**：預測模型就像飛行模擬器，我們反覆調整，對其結果負責，並通過高質量數據建立信譽。

一支世界一流的財務團隊不僅是報數，更是引領任務。

4. CFO的角色明顯擴展。你如何看待在當今高速成長公司中，財務管理與戰略決策的平衡轉變？

CFO的思維已經從回顧轉向前瞻。傳統上，CFO的工作是最準確地報告當前狀況，並解釋來由。基本問題是：得分？以及我們怎麼來到這裡的？

如今，這個角色仍然重要，但已不再是全貌。現代CFO專注於下一步。

你幫助定義長期目標與實現路徑。每天都在問自己：我們在哪裡？我們應該在哪裡？需要做什麼才能到達那裡？你還要確保每個部門都理解自己在實現大局中的角色。

5. 根據您的經驗，什麼樣的財務團隊能支持擴張，什麼能真正推動它？

區分支持擴張與推動擴張的財務團隊的三個要素：

*   **戰略深度**：你需要了解業務、產品與競爭格局，甚至比任何人都更了解。好的一個標準是：你能向投資者全方位推介公司，並應對完整的問答嗎？
*   **積極合作**：優秀的財務不只是反應決策，更是塑造決策。我常問：當重要的公司決策討論發生時，我們是否早早就進入了會議？如果不是，已經太遲了。
*   **人才密度**：世界一流的財務團隊是倍增器。這意味著招聘卓越的人才，他們不僅技藝精湛，更能體現你想要擴展的文化與價值觀。

這樣你才能贏得“任務控制中心”的資格，不僅追蹤數字，更能引領火箭。

6. 在您參與的募資周期中——從私募到IPO——投資者期待有何變化，尤其在當前資本市場氛圍下？

投資者的期待在過去幾年劇烈轉變，尤其從零利率環境轉向資本有實際成本的時代。在繁榮期的私募市場，追求的是“高速成長，無所不用其極”——越快越好，即使單位經濟不穩或盈利路徑模糊。

如今，不論是私募輪還是IPO，期待都更為平衡。成長仍是關鍵指標，但必須高效、資本紀律，並明確與長期價值創造掛鉤。

7. 對於今天進入科技領域的財務專業人士，你認為哪些技能或直覺是成為現代戰略CFO的必備條件？

我認為，有三個核心技能是任何渴望成為現代、戰略CFO的必備：

*   首先，戰略思維與商業直覺：把自己當作CEO的延伸，必須理解產品、市場、競爭動態等。沒有這些，難以贏得領導層與投資者的信任，價值也會受限。
*   第二，**故事講述**：將複雜轉化為洞察與行動的能力是一種超能力。無論是對董事會、團隊還是公開市場，都需要用清晰、引人入勝的故事建立信任並促使行動。
*   第三，**領導力**：沒有一支世界一流的團隊，就無法成為一流的CFO。吸引、招聘並留住頂尖人才，並營造讓他們茁壯的環境，是工作中最重要的部分之一。