我與威廉·赫特（William Hurt）和伊麗莎白·吉爾伯特（Elizabeth Gilbert）共享同一位導師。以下是我學到的三件事——現在告訴CEO們——關於有害領導的事。

在九十年代初的一年半裡，我曾在一個阿斯蘭（修行院）裡與一位被認為全知的導師共處。她非常受歡迎。每個人，包括名人，都想得到她的時間和指導。我曾與梅格·瑞恩一起參加冥想密集課程，坐在威廉·赫特旁邊的門廊上。伊麗莎白·吉爾伯特在《吃、祈禱、愛》中寫過她的一個阿斯蘭。其他名人和我不認識但似乎很重要的人來來去去。

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當導師告訴你該做什麼時，不管你怎麼想，你都會去做，因為那個命令是“神聖的”。有人說，與導師爭論是愚蠢的反應，就像踢金子一樣。因為她被相信已經非常進化，沒有人敢挑戰她的權威。她也經常表達憤怒，如果有人這樣做，會讓她很生氣。這使得她的許多追隨者在她面前畏縮。

如今我與組織中的領導者合作。有時候，一個組織會有一個“導師”式的CEO，他相信自己全知，並確保其他人也知道這一點。員工小心翼翼地圍繞著領導者點頭，懷疑自己的智慧，當他們敢於表達意見時，會受到不好的目光或被上司忽視。其他人則通過暗示自己與領導者有特殊關係來爭奪權力。公司因此被貼上“有毒”的名聲。

有才華的創始人之所以能走到今天，往往是因為他們不斷受到對自己才華的肯定。由於這些領導者確實在某些方面比大多數人知道得更多（但最終認為自己在所有事情上都更懂），很難讓他們意識到自己的傲慢或其影響。再加上人們普遍認為領導是天生就會的事情，這導致很少這類型的領導者會尋求我的高管教練服務，這部分是為了探討造成有毒文化的權力動態。但當他們願意時，我會確保他們知道以下三點。

1 – 工作中的權威來自角色，而非你自己。

CEO所擁有的權威是由董事會和利益相關者授予他們，讓他們履行高層職責。是的，這些領導者擁有某些才能，讓他們贏得了最高位置，但當領導者相信自己的個性是工作成功的推動力時，他們就會變得過於依賴、反應過度、傾向微觀管理，並且不擅長合作。員工的錯誤、變革和挑戰都被視為對領導者的個人冒犯。這種個人化使得他們的領導“有毒”。

我經常看到的一個例子是CEO與CFO之間的衝突，當CEO提出宏大的戰略願景時。一個優秀的CFO會密切關注公司的資源，試圖削減開支。而一個“導師”式的CEO則會想要解雇CFO，因為他們“負面”、“拖累”、“心胸狹隘”等，而實際上CFO只是行使職權，保護公司免於財務危機。由於導師式CEO過於專注於自己的責任和成就感，他們錯失了與高層管理團隊和員工合作的機會。

2 – 工作場所的衝突性質會告訴你很多關於你的領導力

如果領導者真的想了解他們的文化，我邀請他們走動辦公室，參加會議，並注意人們如何表達不同意見。如果幾乎沒有分歧，那就不是值得慶祝的事，而是值得嚴肅關注的事。這意味著這個空間不安全，不能自由表達意見或挑戰現狀。可能是領導者創造了一個“蛋殼”環境，讓人害怕發聲，或者文化已經接受了錯誤的信念，認為和諧是進化、富有創意的工作場所的標誌。事實並非如此。當人們可以在角色服務的前提下自由表達不同意見時，會產生新的、更好的策略。

但另一方面，如果辦公室經常充滿大聲喊叫、辱罵和戲劇性崩潰，那也是一個明顯的問題。這代表房間裡最吵的人得到了獎勵。這可能是因為領導者本身情緒反應激烈，人們只是模仿這種行為，或者沒有會議規則，也沒有對爆發行為的後果。當會議經常出現激烈且有毒的衝突時，大多數員工會選擇關閉自己，而最吵的人則沉迷於鬥爭的表演。

3 – 你需要制定規則……並對自己執行

一個導師式的CEO可能會完全把文化建設交給人力資源部，認為這不是一個足夠戰略性的部分而不親自參與。但如果他們真正關心持續成長，就應該參與制定組織的文化規範：哪些行為有助於建立高效的工作環境，哪些行為——例如辱罵、怒氣沖天離開房間、會議中不發言但事後在走廊裡跟同事說——是不被容忍的。

但領導者也必須遵守他們所管理的工作場所的規則和規範。導師式CEO通常不會。他們會覺得自己高人一等，認為規範不應用於自己。但員工都在看。例如，當一個領導反覆讓大家加班卻自己早走，或者期望每個人都願意接受別人的想法，但又在提出想法時封殺，責任就變得不可能落實。取而代之的將是充滿混亂或恐懼的工作場所……這正是我三十多年前在一個追求精神覺醒、充滿名人、由真正的導師CEO管理的阿斯蘭時所見到的情況。

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