將金融軟體全球擴展的挑戰與機遇——專訪Elias Apel

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由摩根大通、Coinbase、貝萊德、Klarna 等高層閱讀

在金融科技擴展方面，通常被視為成長企業的自然下一步。但進入新市場，尤其是國際市場，並非一件簡單的事。隨著金融軟體供應商旨在將其產品推向全球，出現了多重挑戰——從理解不同地區的結構複雜性，到應對併購整合。

在《金融科技週刊》，我們相信金融科技的未來不僅取決於技術進步，更取決於推動這些變革的人與策略。因此，我們有幸與Lucanet執行長Elias Apel對談，他在成熟市場與新興市場的擴展經驗豐富。他對國際擴展、併購以及財務長角色演變的見解，為當今競爭激烈的金融科技環境提供了新視角。

請享受這次訪談！

1. 您曾帶領成熟與新興市場的國際擴展，您認為市場真正準備好接受新金融軟體或基礎建設的最早跡象是什麼？

我在國際擴展方面主要考量三個面向。

*   **市場複雜性**

理解市場的結構複雜性是關鍵。例如，在美國，企業結構較為簡單，因為公司多在一個大市場運作；而在歐洲，類似的中型企業可能跨越多個國家管轄區，處理多種貨幣，面臨更高的複雜度。

*   **財務長辦公室的成熟度**

金融軟體通常建立在公司現有的資料系統之上。其價值很大程度上取決於底層資料的品質與結構。在某些國家，例如德國，資料系統較為碎片化，需要整合才能最大化金融軟體的價值。

*   **觸發事件**

市場動態可以刺激或加速對新解決方案的需求。監管變革是典型例子，例如企業需因應2020/2021年歐洲單一電子格式（ESEF）的推行，以及歐洲實施的第二支柱（Pillar 2）全球最低稅率合規。這些事件是企業尋找金融科技解決方案的觸發點。

2. 您在企業財務與併購領域工作多年，您觀察到策略性併購在從交易桌到整合階段成功或失敗的模式有哪些？

作為併購顧問超過十年，我發現準備交易時有三個趨勢。
文化層面常被低估，但卻在併購成功與否中扮演重要角色。合併後的整合至關重要，這也是我在領導角色中親身體驗到的。

營收協同常被高估，因為它較像藝術而非科學。相較之下，成本協同則因商業模式與組織架構不同，較易預測。

對收購方的影響常被低估。交易需要管理團隊投入大量時間與精力，帶來巨大的機會成本。為了成功整合，也必須員工對變革持開放與接受態度。

我認為在估算營收協同時，必須格外謹慎。也要投入大量時間測試目標公司的產品，並與客戶溝通，因為如果產品本身不合適，投資就不會成功。還要透過員工調查等方式深入了解公司文化，以評估潛在的阻力。

與顧問不同，顧問的工作通常在交易完成時結束，而領導者的工作才剛開始。策略可能會改變，但產品與文化較難調整。因此，從一開始就把這些面向做好非常重要。正如我常說的，“沒有交易比任何交易都好”，這點在根據L.E.K. Consulting對2,500筆交易的最新分析中得到了證明，約有60%的併購會破壞價值。

3. 從財務長轉型為執行長，通常意味著擴展視野但仍保持精準。您的財務背景如何影響您在更廣泛策略角色中的決策方式？

對我來說，關鍵在於決策的自信。我的財務長經驗讓我具備強大的分析能力與快速判斷的能力。從粗略的估算中，我能判斷一個決策是否大致正確。我相信這是許多轉任執行長的財務長共同的優勢。

4. 您曾在不同地區的商業環境中工作，您認為在跨境擴展時，最容易被忽視的營運挑戰是什麼？

進入新市場時，必須在全球視野與本地特色之間取得平衡。沒有一套萬用的模式。關鍵在於每個營運層面（如招聘、定價、買家角色、行銷）所需的本地化程度。

5. 近年來，財務長的角色大幅擴展。從您的角度來看，哪些核心技能對於希望超越報告與合規的財務領導者來說變得必不可少？

我認為，20年前，財務長從財務數據的管理者轉變為具有更大責任的策略合作夥伴，推動數位化、自動化與商業思維，這一轉變已經發生。

近期的變化是環境變化速度加快，加上高度的不確定性，財務長必須具備敏捷性，快速評估地緣政治、監管變動以及本地變化的影響，並決定哪些是企業的優先事項。科技則是實現準確性、效率與敏捷性的關鍵工具。

6. 在自動化、分析與金融科技整合方面持續受到關注的背景下，您認為真正的創新在哪些領域仍然不足？

我認為有兩個明顯的領域。第一是在金融工具（如財務與會計軟體、商業智慧工具、文件管理系統）與更廣泛IT基礎建設的交叉點。這是個關鍵領域，因為系統孤島與資料碎片化可能導致重要營運洞察被忽略。更好的系統整合與AI應用可以彌合這些鴻溝，實現更準確的現金流預測與反映實時市場狀況的動態預算。

第二是在財務長辦公室與監管機構的交集，例如，符合規範的財務披露。科技有潛力簡化披露與合規流程，減少企業與監管機構的工作量。科技供應商與監管機構的更緊密合作，將大幅提升效率。

7. 對於希望從技術或財務職能轉向領導角色的專業人士，您認為哪個觀點或專業最有助於您有效轉型？

當今的財務長需要具備寬廣的視野與對公司各方面的興趣。他們的策略角色使他們有良好的基礎成為執行長，但我認為財務長的角色不應僅被視為跳板。當然，你必須願意承擔更廣泛的責任範圍。但最重要的是，要賦能你的團隊——只有讓自己變得多餘，才能成功轉型到新的職責。

關於Elias Apel

Elias Apel是Lucanet的執行長。

他在德國英戈爾施塔特與法國尼斯學習商業管理，專攻國際管理、會計與控制。Elias在併購與企業財務顧問領域工作超過十年。2018年，他負責擴展Lucanet的國際合作夥伴渠道，2020年則負責所有國際市場的推廣活動，包括新興市場。

2022年5月加入Lucanet董事會擔任財務長，並於2023年10月轉任執行長。作為CEO，他負責策略、財務、併購與業務拓展。