彼得·蒂爾的投資如何將創始人基金打造為矽谷最強大的風險投資帝國

當政治巨頭於2025年1月20日聚集在華盛頓國會山時，彼得·蒂爾的影響力無處不在，儘管他身體缺席。他的門徒佔據副總統辦公室，他在史丹佛評論的同事塑造了新政府的科技政策，而他最早的投資目標則掌舵Meta。這個權力星座僅是蒂爾戰略觸角的可見部分——這一觸角主要通過一個機構建立起來：Founders Fund，這家風險投資公司將彼得·蒂爾的投資從零散的賭注轉變為一股協調運作、重塑美國科技與政治的力量。

自2005年成立以來，Founders Fund已從一個5,000萬美元、團隊未經驗證的基金，成長為管理數十億資產的矽谷巨擘。該基金的表現比爭議更響亮：2007、2010和2011年的基金分別實現了26.5倍、15.2倍和15倍的回報——在風險投資史上名列前茅。這些數字並非遵循傳統智慧而來，而是彼得·蒂爾的投資展現出一套完全不同的玩法：拒絕競爭，擁抱壟斷，並果斷押注於其他人不敢觸碰的遠見者。

PayPal時代：彼得·蒂爾的投資直覺與傳統的碰撞

Founders Fund的種子早在正式成立前多年便已播下，源自彼得·蒂爾在PayPal的投資。那家公司吸引了蒂爾的兩位重要合作者：肯·豪雷和盧克·諾塞克。豪雷是來自德州的鷹童軍，曾在史丹佛評論遇見蒂爾，並被招募為蒂爾對沖基金Thiel Capital International的第一名員工。他們四小時的晚宴對話說服豪雷放棄了類似高盛的高薪邀約——這一決定改變了風險投資的歷史。

諾塞克則走得更不尋常。這位非傳統創始人在蒂爾投資時正開發Smart Calendar，形成了一個模式：蒂爾偏好支持有才華的異類。當諾塞克在與豪雷的會面中甚至認不出投資人時，展現出蒂爾最重視的品質——一個對社會常規漠不關心、只專注於建設的天才頭腦。

到1998年夏天，這三位創始人正式建立聯繫。雖然建立專屬風投基金還需數年，但智力合作已經開始。同時，PayPal內部的戲劇揭示了一個關鍵的緊張：在1999年C輪融資後，蒂爾提議用公司新獲得的1億美元，通過空頭股票來從預測的市場崩盤中獲利。Sequoia Capital的邁克·莫里茨斷然拒絕：“如果董事會通過這個提案，我將立即辭職。”

這場衝突反映出根本的分歧：莫里茨希望PayPal做正確的事；而蒂爾則想成為做決策的正確人。隨著市場如蒂爾預測般崩潰，放棄的機會成本高達數十億。蒂爾的預測是正確的——事後風險投資者承認，空頭的收益已超過PayPal所有營運利潤。這場董事會的失敗為比PayPal更宏大的願景播下了種子，也為Founders Fund的誕生奠定了基礎。

2002年，eBay以15億美元收購PayPal（此前只出價3億美元），蒂爾看著交易完成，心情複雜。莫里茨堅持讓PayPal保持獨立而非快速退出——這個決定既聰明又鞏固了莫里茨的控制權。莫里茨後來用輕蔑的語氣總結蒂爾的風格：“他來自對沖基金背景，總想套現。”

蒂爾從PayPal出售中賺取的6000萬美元，成為他追求另一個願景的燃料：建立一個機構，讓他的投資哲學——激進、逆向、無畏制度性膽怯——能自由運作。

建立投資引擎：從Clarium到Founders Fund

即使在PayPal早期的狂熱歲月，蒂爾和豪雷也默默管理著Thiel Capital International，一家投資股票、債券、貨幣和早期創業公司的對沖基金。一個著名的賭注是：2002年投資6,000萬美元於電子郵件安全公司IronPort Systems，後來思科以8.3億美元收購，獲得13.8倍回報，驗證了天使投資的有效性。

PayPal退出後，蒂爾更有意識地鞏固這一直覺。2002年，他成立Clarium Capital，一個宏觀對沖基金，理念類似喬治·索羅斯的系統性世界觀方法。蒂爾簡單闡述他的雄心：“我們追求一個系統性世界觀。”Clarium迅速展現出這一方法的威力：三年內資產從1,000萬美元增長到11億美元。2003年，Clarium通過空頭美元獲利65.6%；2004年表現平平後，2005年又實現57.1%的回報。

這些成績讓蒂爾和豪雷有信心將天使投資系統化。回顧他們的非正式投資組合，豪雷指出：“當我們看投資組合時，內部收益率高達60%到70%——這還只是業餘、零散的投資。”

2004年，豪雷開始籌資，為後來的Founders Fund募集資金。最初的5,000萬美元目標比預期困難。機構有限合夥人（LP）對這樣的小基金興趣不大，甚至斯坦福大學的捐贈基金也拒絕成為主投。最終，外部融資僅到1,200萬美元。為了啟動基金，蒂爾個人投入3,800萬美元——佔總額的76%。

然而，彼得·蒂爾在正式募資前的投資已為後續奠定了基調。第一個是Palantir，2003年由PayPal工程師Nathan Gettings和Clarium的員工共同創立。蒂爾同時扮演創始人和投資者的雙重角色——這一模式他會反覆運用。蒂爾的史坦福法學同學Alex Karp加入擔任CEO。

Palantir的使命具有挑釁性：借鑑《魔戒》中的“觀察之石”反欺詐技術，幫助客戶——特別是美國政府及其盟友——實現跨域數據洞察。政府銷售進展緩慢，傳統風投投資人則認為商業模式不切實際。Kleiner Perkins的高管打斷CEO的巡迴推介；Sequoia的邁克·莫里茨在聽完簡報時還在塗鴉，這又是一個對蒂爾的輕視。

但CIA的投資部門In-Q-Tel看到了潛力。他們投資200萬美元，為Palantir帶來了首次外部驗證。隨後，Founders Fund投資了1.65億美元。到2024年12月，該股份價值達30.5億美元——僅Founders Fund的部分就獲得了18.5倍的回報。

更直接影響的是蒂爾的第二個關鍵早期投資：Facebook。2004年夏天，Reid Hoffman介紹19歲的馬克·扎克伯格給蒂爾。經過對社交網絡的研究，蒂爾準備行動。兩人在Clarium的舊金山辦公室短暫會面——扎克伯格穿著T恤和拖鞋，展現出後來蒂爾在《Zero to One》中稱讚的“阿斯伯格式社交尷尬”。蒂爾沒有被打動，因為他已經做出決定。

幾天後，蒂爾同意投資50萬美元於Facebook，轉換為可轉換債券，條款簡單：到2004年12月用戶達到150萬時，債轉股，持有10.2%的股份。該里程碑未達成，但蒂爾仍轉換了。這一保守的賭注最終為他帶來超過10億美元的個人回報。

這兩筆投資——Palantir和Facebook——在Founders Fund正式成立之前就已出現，但完美展現了蒂爾的策略：找出在壟斷空間中由天才創始人打造的公司，然後果斷投入。

Founders Fund的革命：重寫風投規則

2006年，Founders Fund以第二支基金2.27億美元正式啟動，團隊已經徹底轉變。豪雷全職加入，更重要的是，Napster創始人兼前Facebook總裁Sean Parker成為普通合夥人——這一爭議性招聘激怒了邁克·莫里茨。

帕克的加入並非偶然。他在Napster和Facebook的經驗賦予他產品直覺；他的說服力在談判中價值連城。但更重要的是，帕克體現了基金的核心創新：Founders Fund率先提出“創始人友好”理念——永不驅逐創始人。

這在當時看來似乎理所當然，但在2005年卻是革命。50年前，Kleiner Perkins和Sequoia的運作假設是：找技術創始人，聘專業經理，最終由投資人主導的董事會取代兩者。Sequoia的Don Valentine甚至曾笑稱平庸的創始人應該被關進“曼森家族的地牢”。

蒂爾完全拒絕這一套。他的哲學來自哲學與歷史的閱讀：“主權個人”打破常規，創造非凡價值。限制他們不僅是經濟上的愚蠢，更是對文明的破壞。豪雷引用團隊對傳統風投的蔑視：“這些人會毀掉世界上最有價值的發明家的創作。”

這種創始人友好的理念不僅是行銷噱頭，更反映了彼得·蒂爾的投資和更廣泛的策略：他相信精英創始人——如扎克伯格和馬斯克——不需要專業經理和董事會紀律，他們需要資源、來自其他天才外部人的建議，以及免於傳統思維的保護。Founders Fund提供了這三者。

Sequoia察覺威脅，展開激烈反擊。多位Founders Fund合夥人透露，2006年募資期間，Sequoia在年度會議上展示了一張警示幻燈片：“遠離Founders Fund。”一些LP反映，Sequoia的合夥人甚至威脅若投資Founders Fund，將永遠剝奪他們進入Sequoia交易的權利。

邁克·莫里茨的公開回應則更為微妙但直指要害。他在LP會議上強調：“我欣賞那些長期堅持自己公司的創始人，”明顯暗指Sean Parker的動盪歷史。“我們越來越尊重那些創造偉大公司的創始人，而非只追逐個人利益的投機者，”莫里茨說。

這場競爭火花反而促使Founders Fund更為強大。豪雷回憶：“投資者變得好奇：為什麼Sequoia如此謹慎？這傳遞出一個積極信號。”2006年，基金成功募集2.27億美元。蒂爾的個人出資從76%降至10%——這是機構驗證的標誌。斯坦福大學的捐贈基金領投，首次獲得主要機構LP的認可。

改變一切的投資理念

早期投資的成果展現出來後，Founders Fund獨特的理念展現出其威力。團隊運作在豪雷稱之為“高效的混亂”中。拒絕固定議程和例行會議。蒂爾時間有限——在Clarium、Palantir和風投基金之間分身乏術，但一旦參與，他的戰略視野便主導全局。

核心團隊形成互補能力。豪雷說：“彼得是戰略思考者，專注於宏觀趨勢和估值；盧克結合創意與分析能力；我則專注於團隊評估和財務建模。”帕克則補充：“他對網路產品邏輯有深刻理解；在Facebook的經驗讓他擅長識別用戶痛點。”

他們的共同點是源自法國哲學家雷內·吉拉爾的“模仿欲望”概念——人類欲望源於模仿而非內在價值。蒂爾自斯坦福時代起便迷戀吉拉爾。他目睹風投界集體追逐社交產品的模仿狂潮，尤其是在Facebook崛起之後。Founders Fund投資了本地社交網Gowalla（後被扎克伯格收購），但大多數時候都避開了社交熱潮。

在《Zero to One》中，蒂爾濃縮了彼得·蒂爾的投資的核心原則：“所有成功的公司都不同——通過解決獨特問題來實現壟斷。所有失敗的公司都一樣——未能擺脫競爭。”

這一原則根本指導了基金的策略：尋找其他投資者不願或無法進入的領域。Founders Fund轉向硬科技——專注於構建原子世界而非數字比特世界的公司。代價顯而易見：Facebook之後，Founders Fund錯過了Twitter、Pinterest、WhatsApp、Instagram和Snap。

但豪雷簡單說：“你願意用SpaceX來換取所有那些失誤。”

正義的證明：SpaceX與理念的驗證

2008年，蒂爾在一場婚禮上重新聯繫上埃隆·馬斯克。這位前PayPal合夥人用他180萬美元的PayPal收益創立了特斯拉和SpaceX。當風投界追逐消費者互聯網的閃亮物時，蒂爾轉向硬科技。馬斯克在建造火箭——SpaceX已經連續失敗三次，幾乎破產。

一封意外傳送給Founders Fund的絕望投資者的電子郵件，進一步揭示了行業的悲觀情緒。SpaceX被視為技術的墳場，不是投資機會。帕克起初避開這個陌生領域，但諾塞克積極推進。作為項目負責人，他建議將投資額提高到2000萬美元——幾乎佔第二支基金的10%，以在3.15億美元的前期估值進入。

這是Founders Fund歷史上最大的一筆投資。“這非常有爭議，許多LP認為我們瘋了，”豪雷坦言。一個曾與基金談判的知名LP也因此斷絕關係——因為這一單SpaceX的賭注。

這個匿名LP錯過了驚人的回報。在接下來的17年裡，基金累計投資了6.71億美元於SpaceX（僅次於Palantir的持股）。到2024年12月，SpaceX進行內部股份回購，估值達3500億美元，該基金持股價值18.2億美元——27.1倍回報。

SpaceX的投資證明了蒂爾整個投資哲學的正確性。當其他風投公司追逐下一個社交應用時，Founders Fund已經識別出2010年代最有價值的科技平台。這一賭注需要對馬斯克能力的真正信念，以及對行業共識的真正漠視。

彼得·蒂爾的投資如何重塑風投

彼得·蒂爾的投資通過Founders Fund不僅帶來了非凡的回報，更徹底改變了風投的運作方式。該基金證明，支持創始人的資本不是限制，而是競爭優勢。它展示了逆向投資、專注於真正壟斷的策略優於追逐共識。它證明，建立在明確哲學原則上的機構，能超越傳統流程的機構。

數據說明了一切：Founders Fund對SpaceX、比特幣、Palantir、Anduril、Stripe、Facebook和Airbnb的集中投資，創造了風投史上的多項紀錄。2007年的基金實現26.5倍回報，投資2.27億美元；2010年的基金實現15.2倍回報，投資2.5億美元；2011年的基金實現15倍回報，投資6.25億美元。

這些回報不是偶然或運氣，而是源自一套連貫的投資策略：找出在傳統風投不願涉足的空間中由天才創始人打造的公司，提供支持他們的資本，並長期持有10年以上，等待壟斷的形成。

從PayPal的董事會衝突到精心布局的SpaceX賭注，彼得·蒂爾的投資始終展現出一種似乎能提前二十步看清風投格局的戰略遠見。這些棋子被刻意佈置：Facebook、SpaceX、Palantir，以及那場創始人友好運動。每一筆投資都是一個更大願景的一部分——一個將Founders Fund從5,000萬美元的賭注轉變為硅谷最具影響力機構之一，並確立彼得·蒂爾作為他那一代最具影響力的投資者的角色。