Фінансовий директор як командний центр — Інтерв’ю з Роєм Хефером

Рой Хефер — головний фінансовий директор компанії TravelPerk, платформи для бізнес-подорожей та витрат, що працює на базі штучного інтелекту. Рой має понад десять років досвіду у масштабуванні швидкозростаючих технологічних компаній і залучив понад 1,5 мільярда доларів капіталу на приватних і публічних ринках, включаючи два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой почав свою кар’єру у McKinsey & Company, де консультував компанії Fortune 500 з питань стратегії та операційної досконалості. Рой вважає, що роль фінансового директора суттєво трансформувалася: від простого обліковця до довіреного стратегічного партнера, і він прагне створювати світового рівня фінансові команди, які допомагають своїм компаніям перемагати.

Дізнайтеся про найважливіші новини та події у фінтеху!

Підписуйтеся на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інші

Чому сучасний фінансовий лідер керує — а не просто підтримує — стратегію компанії

У час, коли ринки капіталу знову оживають і чутки про IPO посилюються у залах ради директорів, увага знову повернулася до ролі, яка раніше вважалася суто функціональною: фінансового директора. Але найефективніші CFO сьогодні — це не лише обліковці — це командний центр.

Рой Хефер, CFO TravelPerk і ветеран двох IPO, ілюструє цю еволюцію у реальному часі. Допомагаючи компаніям залучити понад 1,2 мільярда доларів на публічних і приватних ринках, він бачив на власні очі, як фінансові команди можуть перетворитися з бек-офісних операторів у стратегічних прискорювачів.

І ця трансформація вже не є опцією.

Готовність до публічності починається задовго до роудшоу

У середовищі, де навіть сильні компанії відтерміновують вихід на біржу, готовність до публічних ринків стає менш про чек-листи і більше про переконання. За словами Хефера, компанії мають демонструвати не лише зростання, а й контроль — над своїм шляхом, цифрами та нарративом.

Інвестори вимагають передбачуваного виконання. Ринок не винагороджує волатильність, навіть якщо вона супроводжується швидким зростанням доходів. Це означає, що тепер обов’язковими є стабільне прогнозування, операційна прозорість і фінансова дисципліна. Якщо компанія не може забезпечити ясність хоча б за вісім кварталів наперед, вона ризикує втратити довіру ще до подання документів.

І хоча ці умови добре зрозумілі на поверхні, Хефер робить важливе зауваження: вихід на публічний ринок — це не кінець, а початок.

Злиття та поглинання vs. IPO: стратегічний компроміс, а не лише фінансовий

З позиції CFO, порівнювати придбання з виходом на біржу означає враховувати набагато більше, ніж просто умови угоди. Кожен шлях вимагає своєї толерантності до прозорості, контролю та культури.

IPO пропонує автономію і довгострокову незалежність, але супроводжується постійним тиском публічного контролю. У свою чергу, M&A може прискорити масштабування і ліквідність, але часто призводить до втрати стратегічного контролю і напрямку бренду.

Фінансові лідери мають бути ясними щодо цих компромісів. І, як зазначає Хефер, філософські переваги часто піддаються впливу оцінки. Візія може керувати шляхом, але ціну все ще визначає ринок.

Що робить фінансову команду критично важливою

Хефер чітко розмежовує команди, що підтримують зростання, і ті, що його прискорюють. Різниця полягає не лише у технічних навичках — вона у стратегічній глибині, організаційній інтеграції та операційній передбачливості.

Фінансова функція масштабуючого бізнесу має нагадувати командний центр NASA: не керує ракетами, а контролює кожну систему, кожну аномалію і забезпечує, щоб місія залишалася на курсі. Це означає три незмінні вимоги:

*   **Першокласний талант**: точність, стійкість і ясність під тиском.
*   **Глибока інтеграція**: реальний час — це єдине, що потрібно для управління кораблем, тому потрібна довіра, міцні партнерства і залучення у всі департаменти.
*   **Прогнозна аналітика**: моделі прогнозування — наш симулятор польоту. Ми їх постійно налаштовуємо, відповідаємо за їхні результати і будуємо довіру, отримуючи точні дані.

Світова фінансова команда — це не просто звітність. Це керування місією.

Чому роль CFO сьогодні має нагадувати роль засновника

Зміна на ринках капіталу від зростання будь-якою ціною до сталого масштабування зробила CFO центральною фігурою у стратегії. Раніше вони відповідали лише за пояснення того, що сталося і чому. Тепер вони визначають, куди рухається компанія і як туди дійти.

Хефер прямо каже: сучасний CFO — це продовження CEO. Щоб бути ефективним, вони мають передбачати питання інвесторів, забезпечувати узгодженість між відділами і розповідати історію так, щоб вона викликала довіру. Це не просто цифри — це результати і їхнє просте пояснення.

І хоча прогнози і дашборди важливі, головне — лідерство. Світові CFO створюють світові команди. Вони залучають, утримують і множать талант не лише через експертизу, а й через культуру і відповідальність.

Зміщення фокусу інвесторів

Фінансова ситуація охолола порівняно з бурхливими роками. Як зазначає Хефер, сьогодні очікування інвесторів базуються на фундаментальних показниках: ефективному зростанні, дисциплінованому розподілі капіталу і явних шляхах до довгострокової цінності. Доходи самі по собі вже не переконують — важливі прибутковість, утримання клієнтів і повторюваність.

Це стосується і приватних, і публічних ринків. Інвестори хочуть ясності щодо напрямку розвитку бізнесу, впевненості у команді і переконаності, що цифри підтверджують історію.

Що далі для фінансових лідерів

Для фінансових професіоналів, які прагнуть перейти у стратегічне керівництво, технічна майстерність уже недостатня. За словами Хефера, тепер визначальними є три навички:

*   **Стратегічне розуміння бізнесу**: понад балансом — розуміти продукт, ринок, конкурентне середовище. Без цього довіри до вас у керівництва і інвесторів не буде, і ваша додана вартість буде обмеженою.
*   **Розповідь історії**: здатність спрощувати складне — суперсила. Чи то перед радою директорів, командою чи публічним ринком, потрібно перетворювати дані у зрозумілий і переконливий нарратив, що викликає довіру і спонукає до дії.
*   **Лідерство**: не можна бути світовим CFO без світової команди. Залучення, найм і утримання кращих — один із найважливіших аспектів роботи.