Після першого кварталу: стратегії для тривалого впливу на відповідність

Джеймі Хойл — віце-президент з продукту в MirrorWeb.

Відкрийте для себе найкращі новини та події у сфері фінтех!

Підписуйтеся на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших компаній

Перші 90 днів на посаді головного офіцера з комплаєнсу позаду. Початкові оцінки завершені, системи працюють, і ви подолали ті перші труднощі, які часто ставлять у глухий кут нових CCO. Тепер настає справжній виклик: перетворити функцію комплаєнсу з необхідного обов’язку на джерело операційної ефективності та стратегічної ясності.

Устойчиве керівництво комплаєнсом вимагає виходу за межі реактивного мислення перших місяців. Успіх не вимірюється кількістю виконаних завдань або погашених пожеж — він полягає у створенні культури, де комплаєнс сприяє бізнес-перформансу, а не обмежує його.

Створюйте культуру довіри, а не контролю

Найуспішніші CCO розуміють, що тривалий вплив починається з зміни наративу навколо самого комплаєнсу. Як зазначає досвідчений керівник з комплаєнсу, Дерек: “Усі знецінюють, що комплаєнс — це щось, що швидко зникає, але важливо, щоб вся команда розуміла, що ми тут з певної причини… це завжди повертається до одного — піклування про наших клієнтів.”

Ця перспектива особливо важлива у сфері комунікаційного комплаєнсу, де радники часто сприймають моніторинг як нав’язливий, а не захисний. Компанії, що досягають успіху, — це не ті з найжорсткішими політиками щодо комунікацій, а ті, що дозволяють радникам ефективно спілкуватися через відповідні канали, зберігаючи при цьому всебічний контроль.

Це не лише про повідомлення; це про фундаментальне переосмислення того, як функціонує комплаєнс у вашій організації. Замість того, щоб бути «відділом ні», ефективний комплаєнс стає стратегічним рушієм, що захищає як клієнтів, так і репутацію компанії.

Цей перехід вимагає постійних щоденних розмов, що підсилюють цю клієнтоорієнтовану перспективу. «Коли ви можете донести це і вести діалог з людьми, а не просто контролювати їх, це дуже допомагає», — зазначає Дерек. Замість взаємодій, орієнтованих на примус, успішні CCO будують стосунки через пояснення та партнерство.

З ростом компанії та залученням нових радників і співробітників, які очікують використовувати Teams, мобільний меседжинг і платформи для співпраці, цей підхід стає ще більш важливим. Лідери з комплаєнсу, що досягнуть тривалого впливу, — це ті, хто балансують доступність із можливістю аудиту — доводячи як радникам, так і регуляторам, що всебічний моніторинг комунікацій підтримує, а не заважає бізнес-відносинам.

Інтегруйте тестування у щоденну діяльність

Політика збереження комунікацій — це лише початок. Успіх у довгостроковій комплаєнс-діяльності залежить від впровадження регулярного тестування у щоденні операції, перетворюючи його з річної перевірки у безперервний процес.

«Довгостроковий вплив повертається до тестування», — пояснює Елтон, CCO невеликої компанії, що переходить до федерального регулювання. «Важливо показати регулятору, якщо він зайде до нас, що у нас є політика, і що ми дійсно виконуємо правильні кроки, щоб її дотримуватися.»

У сфері комунікаційного комплаєнсу це означає більше, ніж просто перегляд зразків розмов щоквартально. Це включає:

• автоматичне виявлення нових каналів зв’язку у вашій організації
• моніторинг прогалин у покритті: визначення користувачів або пристроїв, що не передають дані у вашу систему моніторингу
• розпізнавання шаблонів: використання штучного інтелекту для виявлення незвичних поведінкових моделей у комунікаціях до того, як вони стануть порушеннями
• повнота аудиторських слідів: доведення, що ви можете відтворити цілі ланцюги розмов на різних платформах

У меншій команді, де керівники з комплаєнсу часто виконують кілька ролей, важливо створювати системи, що працюють автономно. Розгляньте можливість впровадження безперервного моніторингу замість періодичних перевірок. Створюйте аудиторські сліди, що демонструють постійний контроль. Найголовніше — використовуйте результати тестування для вдосконалення політик і процедур — ефективні програми комплаєнсу розвиваються на основі реальних даних, а не теоретичних припущень.

Мета полягає не лише у задоволенні регуляторних вимог; вона у створенні системи, яка запобігає проблемам, виявляючи ризики у комунікаціях у реальному часі та доводячи, що ваш контроль є справді всебічним, а не формальністю.

Зробіть культуру комплаєнсу видимою — всередині і зовні

Регулятори можуть відрізнити формальну «показуху» від справжньої культурної прихильності. Вони шукають докази того, що питання комплаєнсу інтегровані у бізнес-рішення на кожному рівні вашої організації.

«Демонструвати регулятору або регуляторному органу, що у вас сильна культура комплаєнсу, завжди буде корисно», — зазначає Клео, заступник CCO великої приватної інвестиційної компанії. «Це можна показати різними способами.»

Щодо комунікаційного комплаєнсу, це означає бути здатним продемонструвати:

• повне покриття каналів: не лише моніторинг електронної пошти, а й Teams, текстових повідомлень, WhatsApp, платформ для співпраці — усіх каналів, які використовує ваша компанія
• перевірку довіри до контактів: для компаній, що використовують оффканальні комунікації для легітимного обслуговування клієнтів, доведення контролю над тим, хто і через які канали може спілкуватися
• записи про обробку сповіщень: показати, як кожне позначене повідомлення було переглянуто, досліджено та вирішено
• підтвердження роботи технологій: довести, що ваші інструменти штучного інтелекту працюють належним чином і що ви розумієте, чому повідомлення позначаються

Міцна культура комплаєнсу означає здатність «спільно розробляти політики, орієнтовані на ризики, що властиві бізнесу», а не впроваджувати універсальні, стандартні підходи, які ігнорують специфіку операцій вашої компанії.

Ця видимість працює обидва боки. Внутрішньо вона підсилює важливість врахування комплаєнсу у щоденних операціях. Зовні вона демонструє регуляторам та іншим зацікавленим сторонам, що ваша прихильність до комплаєнсу виходить за межі мінімальних вимог.

Довгострокова стратегія у сфері комунікаційного комплаєнсу

Керівництво з комплаєнсу не стає легшим після першого кварталу, але воно може стати набагато більш впливовим, якщо зосередитися на тому, що дійсно важливо. Створення довіри, впровадження систематичного тестування і демонстрація справжніх культурних змін вимагає часу та постійних зусиль. Це — основи, що відрізняють програми комплаєнсу, які просто виживають під регуляторним контролем, від тих, що сприяють бізнес-успіху.

Ця робота вимагає постійної еволюції — вдосконалення технологій, уточнення контролів і позиціонування себе як бізнес-інструменту, а не воротаря. Перші 90 днів заклали основу. Тепер час створити програму комунікаційного комплаєнсу, яка масштабуватиметься разом із вашим бізнесом, адаптуватиметься до нових каналів і даватиме регуляторам впевненість у тому, що ваш контроль є всебічним і ефективним.