Зростаюча вартість глобалізації: чому китайські платіжні гіганти не можуть уникнути цінника

Китайська індустрія платежів перебуває у середині історичної скорочення. До кінця 2025 року центральний банк країни анулював 107 ліцензій на платежі, зменшивши кількість ліцензованих операторів до всього 163 — на 40% менше від піку галузі. Однак парадоксально, що ті, хто залишився, подвоюють свої зусилля. Відділ платежів Tencent збільшив свій статутний капітал з 15,3 мільярда до 22,3 мільярда юанів. За кілька хвилин Douyin Pay та Netbank Online оголосили про залучення капіталу на сотні мільйонів. Посил послання ясний: внутрішній ринок насичений. Внутрішні комісії за обробку платежів коливаються між 0,3-0,6%, ледве покриваючи операційні витрати. Міжнародні платежі, навпаки, мають премії від 1,5% до 3% — у три-п’ять разів вище. Для будь-якого гравця, що прагне зростання, математика незаперечна: виживання тепер залежить від глобалізації.

Але ця подорож коштує набагато більше, ніж очікують більшість. Крім очевидних ліцензійних зборів, приховані витрати включають інфраструктуру відповідності, утримання талантів та геополітичну експозицію. Реальна ціна міжнародного розширення вимірюється не мільйонами — а мільярдами, і часто сплачується у вигляді провалів.

Ворота стають все дорожчими

Вхід на новий ринок починається з одного вимоги: отримання місцевої ліцензії на платежі. Це звучить просто, поки не заглибитися у дрібний шрифт.

У США отримання ліцензії на передачу грошей (MTL) зазвичай вимагає 12-18 місяців роботи та очікування. Візуальні витрати скромні — заявкові збори доходять до шістизначних сум. Але під поверхнею лежить набагато крутіша перешкода: величезні капітальні резерви, які потрібно тримати під час процесу затвердження. Нью-Йорк вимагає гарантійних облігацій на 1 мільйон доларів. Каліфорнія — 500 000 доларів. Окремі штати накладають тисячі доларів за заявками, а щорічні витрати на обслуговування іноді перевищують десятки тисяч доларів.

Ці вимоги діють як жорсткі фільтри. Малі конкуренти втрачають гроші під час періодів затвердження і просто зникають. Але для тих, хто вижив, ці перешкоди стають ровами.

Airwallex є яскравим прикладом цієї динаміки. Fintech за десятиліття наполегливих інвестицій накопичив понад 80 глобальних ліцензій на платежі. Ця довга боротьба нарешті дала результат у 2025 році, коли річний повторюваний дохід (ARR) перевищив 1 мільярд доларів. Вражає не сам досягнення — а час. Потрібно було дев’ять років, щоб досягти 500 мільйонів ARR. А потім всього один рік, щоб подвоїти до 1 мільярда.

LianLian Digital пройшов схожий шлях, здобувши 66 ліцензій. До середини 2025 року компанія обробила 198,5 мільярда юанів у загальному обсязі платежів, що на 94% більше порівняно з попереднім роком.

Добре фінансовані конкуренти все частіше пропускають повільний шлях. Payoneer витратив майже 80 мільйонів доларів на придбання EasyPay — не за технології, а за ліцензію. Airwallex зробив те саме з Shopline Payments. Sunrate поглинула Chuanhua Pay. Логіка однакова: купити час, купуючи регуляторне схвалення.

Однак придбання лише вирішують проблему врат. Вони не усувають те, що захищають ці ворота: інфраструктуру.

Коли талант стає вашим найбільшим витратним статтю

Кожна платформа платежів повинна створити системи відповідності рівня фортеці. І тут витрати перевищують традиційні операційні бюджети.

Починаючи з основ: кожен новий ринок вимагає створення систем протидії відмиванню грошей (AML) та Know Your Customer (KYC), що відповідають місцевому законодавству. В ЄС компанії мають орієнтуватися на GDPR та Директиву 5AMLD. У США діють стандарти Bank Secrecy Act (BSA) та Financial Crimes Enforcement Network (FinCEN). Кожна система потребує спеціалізованих юридичних, ризик-менеджментних та інженерних команд — легко коштує мільйони.

Гірше те, що відповідність ніколи не є статичною. У 2025 році ЄС запровадив Digital Operational Resilience Act (DORA), що вимагає жорсткіших протоколів кібербезпеки та звітності про інциденти. Платформи платежів мають миттєво адаптувати всю операційну діяльність під нові вимоги. Перебудови систем поширюються на команди відповідності, інженерів і тренінгові відділи. Кожна регуляторна зміна стає мобілізаційною подією для всієї компанії.

Тиск не обмежується закордонними ринками. Китайські регулятори одночасно посилюють “перевірки назад” офшорних операцій. У 2025 році сектор платежів Китаю отримав близько 75 штрафних повідомлень на суму понад 200 мільйонів юанів. Порушення AML — найпоширеніша категорія.

Під цими штрафами прихована глибша реальність: криза талантів, що підтримує цей світ.

Китай виробляє багато технічних фахівців за конкурентними цінами. Але екосистема відповідності вимагає чогось іншого — мультидисциплінарних спеціалістів, що володіють знаннями фінансових регуляцій кількох юрисдикцій. Ці фахівці рідкісні у світі. І їхня нестача підвищує зарплати до небес.

У провідних китайських компаніях початковий рівень спеціалістів з відповідності отримує близько 1,5 мільйона юанів на рік. У більш зрілій фінансовій сфері Гонконгу ця цифра зростає до 2,5 мільйонів HKD. Ще далі — США, де зарплата становить 350 000 доларів США на рік. За кожен додатковий відсоток прибутку, що отримують за кордоном, компанії платять у рази більше людських ресурсів. Математика жорстка: спеціаліст, що заробляє утричі більше за китайського колегу, має обробляти у три рази більший обсяг транзакцій, щоб окупитися.

Цей арбітраж талантів пояснює, чому багато китайських платіжних компаній залишаються прив’язаними до внутрішніх операцій, незважаючи на очевидні міжнародні можливості. Створення справді глобальної інфраструктури відповідності — це не лише капітал, а й жертва маржі для фінансування дорогих закордонних команд.

Уроки з помилки Paytm у 2 мільярди доларів

Деякі уроки дешевші за інші. Доля Paytm обійшлася у вартість руйнівної ціни.

Ant Group вклала близько 336 мільярдів індійських рупій у платформу, яка короткий час займала приблизно половину ринку цифрових платежів Індії. Потім, у січні 2024 року, центральний банк Індії видав широкомасштабний заборону: Paytm заборонили приймати депозити, здійснювати кредитні транзакції та керувати платіжною інфраструктурою. Компанію фактично зруйнували.

Причиною назвали регуляторне невідповідність. Насправді ж причина була набагато простішою: Індія не могла терпіти фінансову систему під контролем Китаю, що обробляє її торгівлю. Коли критична інфраструктура економіки країни має видимий китайський контроль, політична опозиція стає неминучою — і зрештою нездоланною.

До серпня 2025 року, коли Ant Group повністю вийшла з ринку, її інвестиційні втрати сягнули 157 мільярдів рупій, або приблизно 2 мільярди доларів. Власне, доходи Paytm знизилися на 32,7% у порівнянні з попереднім роком.

Це був не бізнес-крах — а геополітична поразка. І він відкрив неприємну правду: капітал сам по собі не гарантує доступ до ринку, коли національні інтереси на кону.

Порівняйте це з міжнародною тактикою японських конгломератів. Коли Mitsui або Mitsubishi розширюються за кордон, вони не просто експортують продукти. Вони створюють інтегровані фінансові екосистеми: філійовані банки, торгові компанії та кредитні консорціуми, що контролюють весь капітальний ланцюг — від виробництва до роздрібної торгівлі. Японські автомобілі, що продаються у Південно-Східній Азії, підтримуються фінансуванням дилерських запасів і споживчих кредитів, адміністрованих відповідними фінансовими інститутами. Ця архітектура дає їм контроль на кожному фінансовому вузлі.

Китайські автовиробники, навпаки, розширюються, як босоногі бігуни. Незважаючи на експорт 6,4 мільйонів автомобілів у 2024 році, їхня фінансова база залишаються недорозвиненою. Вони часто стикаються з завищеними витратами на фінансування та затримками у зборі платежів. У складних ринках, таких як Росія або Іран, відсутність комплексної фінансової інфраструктури робить їх миттєво вразливими до валютних коливань і санкцій щодо розрахунків. Навіть із Sinosure, що надає експортне кредитне страхування на 17,5 мільярдів доларів у 2024 році, ця захисна лінія виявляється недостатньою для масштабів амбіцій.

Глибший урок: без глобально компетентної фінансової архітектури жоден продукт не захистить вас від системних ризиків.

Стратегія China +1

З урахуванням цих зростаючих тисків китайські платіжні компанії швидко приймають стратегію виживання: не класти всі яйця в один кошик.

Ця стратегія називається “China +1” — зберігати основні операції всередині країни, одночасно розподіляючи ключові маршрути обробки, системи клірингу та розрахункові канали у менш ризикових юрисдикціях. Це пояснює, чому Близький Схід став капітальним магнітом до 2025 року. ОАЕ пропонує відносно сприятливе політичне середовище та можливості електронної комерції понад 50 мільярдів доларів щороку. На 2025 рік у Дубаї діяло понад 6 190 китайських підприємств, які спільно шукають офшорні рішення для розрахунків, здатні обійти обмеження системи SWIFT.

Але “безпечні гавані” щодня підвищують свої мости. В’єтнам, прагнучи уникнути тарифних вузлів, активно бореться з “відмиванням походження” — компаніями, що переміщують операції лише для ребрендингу експорту. Ці жорсткіші політики змушують платіжні та логістичні компанії швидко переміщатися. Індонезія стає новим магнітом, пропонуючи більшу гнучкість політики порівняно з дедалі більш ретельно контролюваними альтернативами.

Згідно з аналізом McKinsey за 2025 рік, глобальний ландшафт платежів розпадається на дедалі ізольованіші юрисдикції. Для сучасних платформ достатньо вже не лише продуктового досконалості. Виживання тепер вимагає навчитися орієнтуватися у вузьких політичних коридорах — використовуючи будь-які можливості у геополітичному тупику, залишаючись при цьому в постійній готовності до повторної переорієнтації.

Створення без коротких шляхів

Найбільш контрінтуїтивний урок цієї марафонської подорожі: найшвидший шлях вперед — часто найповільніший і найкоштовніший.

Роки гонитви за технологічними проривами навчили китайські компанії пріоритету швидкості. Але розширення за кордон у сфері платежів винагороджує протилежну чесноту: терпіння. Кожна система відповідності, збудована цеглина за цеглиною, кожен регуляторний стандарт, кожен дорогий спеціаліст з відповідності — все це накопичується у довговічні кредитні активи у закордонних фінансових системах.

Лише коли буде накопичено достатньо довіри, китайські підприємства зможуть перейти від ролі тимчасових постачальників послуг за межами чужих фінансових дверей до справжнього контролю над власною розрахунковою інфраструктурою.

Для гігантів платіжної сфери Китаю вихід на глобальний рівень став не просто можливістю, а необхідністю. Але на цьому шляху немає коротких шляхів. Найнадійніший — найкапіталомісткий і найтриваліший. Успіх у кінцевому підсумку належить тим компаніям, що терпляче будують справжню інфраструктуру, а не гоняться за арбітражними можливостями. Ті, хто зможе витримати цю дисципліну — витримуючи роки негативної економіки одиниць, підтримуючи дорогі закордонні команди та орієнтуючись у геополітичних мінних полях — зрештою досягнуть того, чого не могла досягти поверхнева експансія: міцних конкурентних ровів у світових платіжних системах.