Проблемы и возможности глобального расширения финансового программного обеспечения – интервью с Элиасом Апелом

Откройте для себя лучшие новости и мероприятия в финтехе!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители в JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и других

В финансовых технологиях расширение часто рассматривается как естественный следующий шаг для растущих компаний. Но выход на новые рынки, особенно на международные, — это не простой процесс. Поскольку поставщики финансового ПО стремятся масштабировать свои предложения по всему миру, на поверхность выходят несколько проблем — от понимания структурной сложности различных регионов до навигации по слияниям и поглощениям.

В FinTech Weekly мы считаем, что будущее финтеха зависит не только от технологических достижений, но и от людей и стратегий, которые стоят за этими изменениями. Поэтому у нас была возможность поговорить с Элиасом Апе́лем, генеральным директором Lucanet, который обладает большим опытом расширения бизнеса как в зрелых, так и в развивающихся рынках. Его выводы об международной экспансии, M&A и меняющейся роли CFO дают свежий взгляд на то, что нужно, чтобы добиться успеха в конкурентной среде финтеха сегодня.

Наслаждайтесь интервью!

1. Вы руководили международной экспансией как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Какие самые ранние признаки показывают, что рынок действительно готов к новому финансовому ПО или инфраструктуре?

Есть три основных аспекта, которые я учитываю, когда речь идет о международной экспансии.

*   **Сложность рынка**

Понимание структурной сложности рынка имеет ключевое значение. Например, в США структуры компаний обычно проще, поскольку компании работают в одном крупном рынке, тогда как сопоставимые компании среднего размера в Европе, вероятно, ведут деятельность через границы в разных национальных юрисдикциях, обслуживают несколько валют и поэтому сталкиваются с большей сложностью.

*   **Уровень зрелости офиса CFO**

Финансовое ПО обычно располагается поверх существующих систем учета компаний. Стоимость, которую оно может добавить, в значительной степени зависит от качества и структуры лежащих в основе данных. В некоторых странах, таких как Германия, системы данных фрагментированы, и их нужно связать, чтобы максимизировать ценность финансового ПО.

*   **Триггерные события**

Развитие рынка может стимулировать или ускорять спрос на новые решения. Показательный пример — изменения в регулировании, поскольку бизнесу нужно быть готовым. Так было в Испании при внедрении Европейского единого электронного формата (ESEF) в 2020/2021 годах, а также по всей Европе при реализации глобального минимума налогового комплаенса Pillar 2. Такие события относятся к числу тех триггеров, из‑за которых компании начинают искать решения в области финансовых технологий.

2. Проведя годы в корпоративных финансах и M&A, какие закономерности вы наблюдали в том, как стратегические приобретения добиваются успеха — или терпят неудачу — когда переходят от стадии сделки к интеграции?

Более чем за десятилетие в роли консультанта по M&A я выделил три тенденции, когда дело касается подготовки к сделкам.
Культурные аспекты часто недооцениваются в значительной степени, хотя они играют важную роль в успехе любой сделки по M&A. Постинтеграция после слияния критически важна, и в своих руководящих ролях я испытал это на собственном опыте.

Синергии по выручке нередко переоценивают, потому что их порой больше напоминает искусство, чем науку. В отличие от этого синергии по затратам, которые варьируются в зависимости от бизнес‑модели и организационной структуры, можно прогнозировать с большей точностью.

Влияние на покупателя часто недооценивается. Сделки требуют от управленческой команды и от всех вовлеченных огромного количества времени и энергии, что приводит к значительным упущенным возможностям. Чтобы интеграция прошла успешно, ей также нужна открытость и принятие изменений со стороны сотрудников компании‑покупателя.

По моему опыту, важно осознанно и тщательно подходить к оценке синергий по выручке. Также нужно потратить много времени на тестирование продуктов целевой компании и на общение с клиентами, потому что если сам продукт не подходит, то инвестиции не станут успешными. И вам нужно хорошо понимать культуру компании через опросы сотрудников и другие способы, чтобы оценить потенциальное сопротивление изменениям.

В отличие от консультанта, чья работа обычно заканчивается, когда сделка завершена, работа лидера по сути начинается с процесса интеграции, и хотя стратегии могут меняться, продукт или культура значительно сложнее поддаются корректировкам. Именно поэтому критически важно сразу правильно выстроить эти аспекты. Как я всегда говорю: «лучше никакой сделки, чем любая сделка», — и это имеет смысл, если учитывать, что, согласно недавнему анализу 2,500 сделок консалтинговой компании L.E.K. Consulting, 60% слияний и поглощений уничтожают стоимость.

3. Переход от CFO к CEO часто означает расширение перспективы без потери точности. Как ваш финансовый бэкграунд повлиял на ваш подход к принятию решений в более широкой стратегической роли?

Для меня ключевым является уверенность в процессе принятия решений. Мой опыт CFO дал мне сильные аналитические навыки и способность быстро делать оценку. По расчетам «на салфетке» я знаю, является ли решение в целом верным или нет. Я считаю, что это распространенная сильная сторона CFO, которые переходят на роли CEO.

4. Вы работали в очень разных региональных бизнес‑средах. Как, по вашему опыту, какие наиболее недооцененные операционные сложности возникают при масштабировании через границы?

При выходе на новые рынки нужно балансировать между глобальным взглядом и локальными особенностями и требованиями. Не существует универсальной модели, подходящей всем. Вопрос на самом деле в том, насколько нужно локализовать каждый операционный аспект бизнеса — например, найм, ценообразование, портреты покупателей и маркетинг.

5. Роль CFO в последние годы сильно расширилась. С вашей точки зрения, какие базовые навыки теперь необходимы руководителям финансов, чтобы вносить вклад помимо отчетности и комплаенса?

Для меня трансформация роли CFO — от хранителя финансовых данных до стратегического бизнес‑партнера с гораздо более широкими обязанностями, который продвигает цифровизацию, автоматизацию и коммерческое мышление — произошла примерно 20 лет назад.

Что более актуально — это скорость изменений среды наряду с высоким уровнем неопределенности, с которыми CFO должны справляться. CFO должны быть гибкими, быстро оценивая последствия геополитических и регуляторных событий, а также изменений на локальном уровне, чтобы решить, что для бизнеса должно стать приоритетом. Технологии выступают драйвером точности и эффективности, а также гибкости.

6. При сохраняющемся интересе к автоматизации, аналитике и консолидации в финтехе, где, по вашему мнению, реальное инновационное развитие все еще недостаточно?

С моей точки зрения выделяются две совершенно ясные области. Первая — на стыке ландшафта инструментов для финансов (например, программное обеспечение для финансов и бухгалтерского учета, инструменты BI, системы управления документами) и более широкой IT‑инфраструктуры. Это критическая зона, где ценные операционные инсайты могут быть упущены из‑за разрозненных систем и фрагментированных потоков данных. Более качественная интеграция систем и использование AI могут восполнить пробелы и обеспечить более точное прогнозирование денежных потоков и динамическое бюджетирование, которые отражают рыночные условия в реальном времени.

Вторая область инноваций находится на стыке офиса CFO и регулирующих органов — например, подготовка комплаентных раскрытий для Министерства финансов. Технологии потенциально могут упростить процесс раскрытий и комплаенса, снижая трудозатраты как для компаний, так и для регуляторов. Более тесное взаимодействие между поставщиками технологий и регуляторами существенно повысит эффективность в этой сфере.

7. Профессионалам, которые хотят перейти в руководящие роли из технических или финансовых функций, какая перспектива или дисциплина лучше всего помогла вам эффективно совершить этот переход?

Сегодня CFO нужно иметь широкое видение и интерес ко всем аспектам бизнеса компании. Их стратегическая роль означает, что они хорошо подготовлены к тому, чтобы становиться CEO, но, что критически важно, я не думаю, что роль CFO следует воспринимать только как ступеньку. Конечно, нужно быть готовым взять на себя еще более широкий спектр ответственности. Но самое главное — нужно дать возможность вашей команде. Только делая себя избыточным, вы сможете успешно перейти к новым обязанностям.

Об Элиасе Апе́ле

Элиас Апе́ль — главный исполнительный директор Lucanet.

После изучения делового администрирования в Ингольштадте (Германия) и Ницце (Франция) со специализациями в международном менеджменте, бухгалтерском учете и контроллинге, Элиас Апе́ль проработал более десяти лет в сфере слияний и поглощений и консалтинга по корпоративным финансам. В 2018 году он взял на себя ответственность за развитие международного партнерского канала для Lucanet, а в 2020 — за все международные активности go‑to‑market как в действующих, так и в новых рынках роста.

Элиас вошел в совет директоров Lucanet в мае 2022 года в роли CFO, а затем перешел на должность CEO в октябре 2023 года. В качестве CEO он отвечает за стратегию, финансы, слияния и поглощения, а также за развитие бизнеса.