Я разделяю того же гуру, что и Уильям Хёрт и Элизабет Гилберт. Вот 3 урока, которые я усвоил — и теперь рассказываю CEO — о токсичном руководстве

На протяжении полутора лет в начале 90-х я жил в ашраме с гуру, которого считали всеведущим. Она была очень популярна. Все, включая знаменитостей, хотели её время и совет. Я участвовал в интенсиве по медитации вместе с Мег Райан. Я сидел на веранде рядом с Уильямом Хартом. Элизабет Гилберт писала о одном из своих ашрамов в книге Есть, Молиться, Любить. Другие знаменитости и люди, которых я не знал, но казались важными, приходили и уходили.

Рекомендуемое видео

Когда гуру говорила вам что-то делать, независимо от ваших мыслей, вы делали это, потому что эта команда была «священной». Спорить с гуру, говорили, — это глупая реакция, как пинать золото. Поскольку считалось, что она очень развита, никто не осмеливался оспаривать её авторитет. И она часто выражала гнев, если это происходило. Это заставляло многих её последователей трястись в её присутствии.

В наши дни я работаю с руководителями организаций. И иногда в организации есть «гуру»-генеральный директор, который считает, что он всеведущ, и обязательно показывает это всем остальным. Сотрудники ходят на цыпочках вокруг лидера, кивают, сомневаются в своей мудрости и морщатся, когда пытаются высказаться и получают злой взгляд или игнорируются начальником. Другие борются за власть, показывая, что у них есть особые отношения с руководителем. Компания приобретает репутацию «токсичной».

Талантливые основатели часто достигают успеха, потому что постоянно получают подтверждение своей гениальности. Поскольку эти лидеры действительно знают больше о некоторых вещах (но в итоге думают, что знают больше обо всем), чем большинство людей, их трудно заставить признать свою высокомерие или его последствия. А вера в то, что лидерство — это что-то, что люди должны изначально уметь делать, приводит к тому, что немногие такие лидеры обращаются за моим видом исполнительского коучинга, который частично исследует динамику власти, создающую токсичные культуры. Но когда они это делают, я обязательно говорю им три главных вещи.

1 – Авторитет на работе исходит от роли. Не от вас.

Авторитет, который имеют генеральные директора, был им доверен советом директоров и заинтересованными сторонами для выполнения исполнительных функций. Да, у этих лидеров есть определённые таланты, которые принесли им верхнюю позицию, но когда лидеры считают, что их личность определяет успех в рабочем месте, они становятся слишком привязаны, слишком реактивны, склонны к микроменеджменту и плохо сотрудничают. Ошибки сотрудников, изменения и вызовы воспринимаются ими как личное оскорбление. Эта персонализация делает их лидерство «токсичным».

Часто я вижу конфликт между генеральными директорами и финансовыми директорами, когда генеральный директор формулирует большую стратегическую концепцию. Хороший финансовый директор, следящий за ресурсами компании, попытается её оптимизировать. «Гуру»-генеральный директор захочет уволить финдиректора за «негативность», «истощение», «мелочность» и т. д., хотя, скорее всего, финдиректор просто действует в рамках своей полномочий, защищая компанию от финансовых опасностей. Поскольку гуру-директора так сосредоточены на своей ответственности и признании за выполненную работу, они упускают возможность сотрудничать с руководителями высшего звена и сотрудниками.

2 – Характер конфликтов в вашем рабочем месте многое скажет о вашем лидерстве.

Если лидеры действительно хотят понять свою культуру, я приглашаю их прогуляться по офису, посидеть на собраниях и заметить, как люди расходятся во мнениях. Если разногласий почти нет, это не повод для поздравлений, а серьёзная причина для тревоги. Это означает, что пространство не безопасно для различий мнений или открытого вызова статус-кво. Возможно, лидер создал атмосферу, в которой люди боятся высказаться, или культура приняла ложное убеждение, что гармония — признак развитого, креативного рабочего места. Нет, это не так. Когда люди свободны выражать несогласие в рамках своих ролей, возникают новые, лучшие стратегии.

Но если, наоборот, в офисе часто слышны повышенные голоса, оскорбления и драматические истерики, это тоже очевидная проблема. Это значит, что самый громкий в комнате человек получает награду. Возможно, потому что сам лидер эмоционально реактивен, и люди просто повторяют его поведение, или потому что нет правил для разговоров и последствий за агрессию. Когда собрания часто превращаются в горячие и токсичные конфликты, большинство сотрудников отключаются, а самые громкие устраивают спектакль.

3 – Нужно создавать правила… и применять их к себе.

Гуру-генеральный директор может полностью оставить развитие культуры на откуп HR, считая, что это не стратегическая часть бизнеса. Но если он действительно заботится о росте, он должен участвовать в создании культурных норм организации: какие виды поведения способствуют продуктивной работе, а какие — например, оскорбления, выход из комнаты или молчание на собраниях, а потом всё говорить коллегам в коридоре — не допустимы.

Но лидеры должны также соблюдать правила и нормы своих организаций. Обычно гуру-директора этого не делают. Они чувствуют себя выше этого и считают, что эти правила к ним не применимы. Но сотрудники наблюдают. Например, когда лидер постоянно заставляет всех задерживаться допоздна, но сам уходит рано, или ожидает, что все будут открыты к чужим идеям, но отвергает их, когда они ему предлагаются, ответственность становится невозможной. Вместо этого у вас будет рабочая среда, основанная на хаосе или страхе… именно это я впервые увидел более 30 лет назад, живя в ашраме, ориентированном на духовное просветление, полном знаменитостей и управляемом настоящим гуру-генеральным директором.

Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, принадлежат только их авторам и не обязательно отражают мнение и убеждения Fortune._