За пределами первого квартала: стратегии для устойчивого воздействия на соответствие

Джейми Хойл — вице-президент по продуктам в MirrorWeb.

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и других компаний

Ваши первые 90 дней на должности руководителя отдела комплаенса позади. Первоначальные оценки завершены, системы работают, и вы преодолели те ранние подводные камни, которые часто застают врасплох новых руководителей по комплаенсу. Теперь наступает настоящее испытание: превратить функцию комплаенса из необходимого обязательства в источник операционной эффективности и стратегической ясности.

Устойчивая лидерство в области комплаенса требует выхода за рамки реактивного мышления первых месяцев. Успех измеряется не количеством выполненных проверок или потушенных пожаров — а созданием культуры, в которой соблюдение правил способствует бизнес-показателям, а не ограничивает их.

Создавайте культуру доверия, а не контроля

Самые успешные руководители по комплаенсу понимают, что долгосрочное влияние начинается с изменения нарратива вокруг самого комплаенса. Как говорит один опытный лидер в области комплаенса, Дерек: “Все смеются, что комплаенс — это что-то, что уходит за дверь, но важно, чтобы вся команда понимала, что мы здесь не просто так… это всегда возвращается к одному — заботе о наших клиентах.”

Эта точка зрения особенно важна в области коммуникационного комплаенса, где консультанты часто воспринимают мониторинг как вмешательство, а не защиту. Компании, добившиеся успеха, — это не те с самыми строгими политиками коммуникации, а те, кто позволяет консультантам эффективно общаться через подходящие каналы, сохраняя при этом всесторонний контроль.

Это не только о сообщениях; речь идет о фундаментальном переосмыслении того, как комплаенс функционирует внутри вашей организации. Вместо роли «отдела отказа» эффективные функции комплаенса становятся стратегическими помощниками, защищающими как клиентов, так и репутацию фирмы.

Переход требует постоянных, ежедневных разговоров, укрепляющих этот клиент-центрированный подход. «Когда вы можете донести это и вести диалог с сотрудниками, а не просто контролировать их, это очень помогает», — отмечает Дерек. Вместо взаимодействий, ориентированных на принуждение, успешные руководители по комплаенсу строят отношения через объяснение и партнерство.

По мере роста компаний и внедрения новых консультантов и сотрудников, использующих Teams, мобильные сообщения и платформы для совместной работы, этот подход становится еще более важным. Руководители по комплаенсу, добивающиеся долговременного воздействия, — это те, кто умеет балансировать доступность и возможность аудита — доказывая как консультантам, так и регуляторам, что всесторонний контроль коммуникаций поддерживает, а не подавляет бизнес-отношения.

Внедряйте тестирование в повседневную работу

Политика хранения коммуникаций сама по себе недостаточна. Долгосрочный успех в области комплаенса зависит от регулярного тестирования, встроенного в ежедневные операции, превращая его из ежегодной проверки в непрерывный процесс.

«Долгосрочный эффект возвращается к тестированию», — объясняет Элтон, руководитель отдела комплаенса в небольшой компании, переходящей под федеральное регулирование. «Убедиться, что мы можем показать регулятору, если он зайдет к нам, что у нас есть политика, и что мы действительно предпринимаем правильные шаги для ее соблюдения.»

В коммуникационном комплаенсе это означает не только обзор образцовых разговоров раз в квартал. Это включает в себя:

• Постоянную проверку каналов: автоматическое обнаружение новых каналов коммуникации в вашей организации
• Мониторинг пробелов в покрытии: выявление пользователей или устройств, не передающих данные в систему наблюдения
• Распознавание шаблонов: использование ИИ для выявления необычного поведения в коммуникациях до того, как оно станет нарушением
• Полноту аудиторских следов: доказательство возможности восстановления всей цепочки разговоров на разных платформах

В более компактных командах, где руководители по комплаенсу часто совмещают несколько ролей, становится критически важным создавать системы, работающие автономно. Рассмотрите возможность внедрения постоянного мониторинга вместо периодических проверок. Создавайте аудиторские следы, демонстрирующие постоянный контроль. И самое главное — используйте результаты тестирования для корректировки политик и процедур — эффективные программы комплаенса развиваются на основе реальных данных, а не гипотетических предположений.

Цель — не просто соответствовать нормативным требованиям; это создание системы, которая предотвращает проблемы, обнаруживая риски коммуникаций в реальном времени и показывая, что ваш контроль действительно всесторонний, а не формальный.

Делайте культуру комплаенса видимой — внутри и снаружи

Регуляторы могут отличить формальный подход к соблюдению правил от искренней культурной приверженности. То, что они ищут, — это доказательства того, что соображения по соблюдению правил интегрированы в бизнес-решения на всех уровнях вашей организации.

«Доказать регулятору или регулирующему органу, что у вас сильная культура соблюдения правил, всегда будет полезно», — отмечает Клео, заместитель руководителя отдела комплаенса в крупной частной инвестиционной компании. «Это можно показать разными способами.»

Для коммуникационного комплаенса это означает возможность продемонстрировать:

• Полное покрытие каналов: не только мониторинг электронной почты, но и Teams, SMS, WhatsApp, платформ для совместной работы — все каналы, которые использует ваша фирма
• Проверку доверенных контактов: для фирм, использующих внеканальные коммуникации для легитимного обслуживания клиентов, подтверждение наличия контроля за тем, кто и через какие каналы может общаться
• Записи о реакции на тревоги: демонстрация того, как каждое отмеченное сообщение было проверено, расследовано и решено
• Валидацию технологий: подтверждение, что ваши инструменты ИИ для наблюдения работают как задумано, и что вы понимаете причины, по которым сообщения помечаются

Крепкая культура комплаенса означает способность «совместно разрабатывать политики, учитывающие риски, присущие бизнесу», а не внедрять универсальные подходы, игнорирующие особенности вашей компании.

Эта видимость работает в обе стороны. Внутри она подчеркивает важность учета комплаенса в ежедневных операциях. Снаружи она демонстрирует регуляторам и другим заинтересованным сторонам, что ваша приверженность соблюдению правил выходит за рамки минимальных требований.

Долгосрочная стратегия в коммуникационном комплаенсе

Руководство по комплаенсу не становится проще после первых трех месяцев, но оно может стать гораздо более эффективным, если сосредоточиться на действительно важном. Создание доверия, внедрение систематического тестирования и демонстрация подлинных культурных изменений требуют времени и постоянных усилий. Именно эти основы отличают программы комплаенса, которые просто проходят проверку регуляторов, от тех, что способствуют бизнес-успеху.

Работа требует постоянного развития — совершенствования технологий, уточнения контролей и позиционирования себя как бизнес-активатора, а не стража ворот. Ваши первые 90 дней заложили фундамент. Теперь пора создать программу коммуникационного комплаенса, которая масштабируется вместе с бизнесом, адаптируется к новым каналам и вселяет доверие регуляторов в то, что ваш контроль всесторонний и эффективный.