Парадокс микроменеджмента: почему поколение Z отвергает то, во что верят генеральные директора, как движущие силы успеха

Сегодня в рабочих коллективах проявляется яркий разрыв между поколениями: в то время как влиятельные лидеры, такие как Брайан Чески из Airbnb, выступают за практическое руководство и глубокое участие в операциях, представители поколения Z активно избегают управленческих ролей — особенно позиций среднего менеджмента, которые ранее считались ступенькой к карьерному росту. Это противоречие выявляет фундаментальное напряжение в том, как современные компании перестраивают лидерство и насколько близкий контроль действительно способствует развитию талантов или же отталкивает начинающих профессионалов.

Почему практическое руководство стало золотым стандартом Кремниевой долины

Обоснование детального вовлечения в работу не ново, но в руководящих кругах оно вновь приобретает легитимность. Брайан Чески указывает в качестве удивительного наставника для оправдания своего подхода на Стива Джобса. В интервью CNBC Чески оспорил традиционное мнение о том, что Джобс занимался контрпродуктивным контролем. «Да, Стив был известен своей одержимостью деталями», — объяснил Чески. «Но это не было ограничением для людей — это был пример совершенства».

Понимание Чески сформировалось после разговора с Джони Айвом, бывшим главным дизайнером Apple, который много лет работал напрямую с Джобсом. Спрашивая, чувствовал ли он себя ограниченным постоянным участием Джобса, Айв дал удивительный ответ: «Совсем нет. Он не контролировал меня так, чтобы уменьшить мою роль. Скорее, мы были настоящими соработниками. Его неустанное внимание к деталям фактически расширило мои представления о возможном». Вместо того чтобы чувствовать себя ограниченным, Айв приписывает этой рабочей динамике развитие творческой уверенности, которая позже привела к созданию культовых продуктов, таких как iPad и Apple Watch.

Эта переоценка важна для Чески. Он не проводит границу между «практическим» и «непрактическим» руководством, а между вовлечением, которое дает силу, и вовлечением, которое контролирует. «Настоящий вопрос, который я себе задаю: когда я работаю в тесном контакте с кем-то, помогаю ли я ему расти или лишаю его ощущения собственности?» — размышляет Чески. «Моя цель — чтобы мое непосредственное участие заставляло людей мыслить шире и достигать большего, чем они бы иначе».

Аргумент эффективности: почему генеральный директор Airbnb считает, что прямое руководство работает на масштабах

Управление платформой с 4,5 миллионами объявлений в 65 000 городах 191 страны требует оперативной скорости, которую, по мнению Чески, может обеспечить только прямое руководство. Распространенное заблуждение, по его мнению, состоит в том, что детальное руководство создает узкие места. На самом деле все наоборот: когда решения принимают люди, непосредственно вовлеченные в критические операции, бюрократия исчезает.

«Многие организации застревают в циклах одобрения», — отмечает Чески. «Сотрудники тратят недели на получение подписей от нескольких уровней, проводят бесконечные совещания, и все равно ничего не движется вперед. Но когда лидеры реально присутствуют в работе, решения принимаются мгновенно». Его формула проста: собрать заинтересованных сторон, выслушать мнения, синтезировать варианты и принять решение. Без промежуточных циклов проверки. Без ожиданий.

Эта модель позволила Airbnb с более чем 7300 сотрудниками сосредоточиться на скорости принятия решений, а не на иерархической разделенности. Для руководителей, убежденных в этом подходе, эффективность через вовлечение — не дистанция, а путь вперед.

Непреднамеренные последствия: почему поколение Z отказывается от управленческой карьеры

Однако на уровне ниже руководства происходит что-то неожиданное. Представители поколения Z отвергают те управленческие позиции, которые традиционно символизировали карьерный рост. Согласно исследованиям группы Robert Walters, 72% профессионалов поколения Z явно предпочитают развиваться как индивидуальные исполнители — специалисты без руководящих обязанностей, а не подниматься по карьерной лестнице. Более половины вообще не проявляли интереса к управленческим ролям, и даже те, кто ожидает будущие управленческие обязанности, признавали, что предпочли бы их не иметь.

Причины выходят за рамки предпочтений. Традиционный средний менеджмент стал сжатым, выгоревшим слоем организации. Эти менеджеры часто лишены реальных полномочий (их решения все равно могут быть отменены), получают компенсацию, не отражающую их дополнительную ответственность по сравнению с высшим руководством, и не полностью доверены командами. Они застряли между стратегией, которую не создавали, и реализацией, которой не могут управлять. Неудивительно, что менеджеры среднего звена показывают самые высокие показатели выгорания во всех секторах.

Многие технологические компании ответили на это полным устранением средних уровней, ускоряя то, что раньше казалось немыслимым — исчезновение целого звена карьерной лестницы. Когда лидеры идут напрямую к индивидуальным исполнителям, как описывает Чески, роль среднего менеджмента становится просто ненужной.

Невысказанное послание молодым профессионалам

Эта перестройка посылает тонкий, но мощный сигнал новым работникам: путь вверх может оказаться не столь ценным. Если управленческие позиции предлагают меньше автономии, вызывают такой же стресс, как и старшие роли, без соответствующей компенсации и с растущей заменяемостью, зачем их вообще стремиться?

Парадоксально, но та же философия лидерства, которую Чески приписывает раскрытию человеческого потенциала — прямое участие и практическое вовлечение — делает традиционный промежуточный управленческий карьерный путь менее привлекательным. Генеральные директора оптимизируют скорость принятия решений и организационную эффективность. Что теряется в переводе — это ясный путь для следующего поколения к продвижению или хотя бы к восприятию управления как желанной ступеньки.

Генерационный разрыв на самом деле не о том, должны ли лидеры участвовать в деталях. Он о том, создает ли эта модель устойчивый карьерный рост или же случайно исключает целый слой профессионального развития. Пока что поколение Z голосует своими выборами — выбирая глубокую специализацию вместо управления как более безопасный вариант для своего будущего.