Інновації — цього недостатньо: що насправді хочуть інституційні клієнти від фінтеху

Евгенія Микуляк, засновниця та виконавча директорка групи B2PRIME.

Рівень інтелекту для фінтех-професіоналів, які думають самостійно.

Основне джерело інформації. Оригінальний аналіз. Внески від людей, що визначають індустрію.

Довіряють професіонали з JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna та інших.

Приєднуйтесь до Щотижневого Клубу Чіткої Інформації у ФінТех →

Фінтех — це сфера, де люди люблять говорити про інновації. Це життєва кров стартапів, історія, наповнена обіцянками, які люблять чути інвестори, і часто причина існування компанії — експериментувати з чимось «новим»: новими функціями, новими системами, новими алгоритмами. Але навіть якщо інновації — це переважна мова світу фінтеху, важливо пам’ятати, що інституційні клієнти зазвичай говорять на дуже іншій діалекті.
 
Одна з найстійкіших міфів серед керівників фінтех-бізнесу — це віра в те, що банки, брокери, фонди та інші великі гравці постійно шукають найновіші та найпрогресивніші рішення. Компанії часто припускають, що доки вони створюють продукт, який є більш просунутим і «баченням» порівняно з уже існуючим на ринку, інституційне впровадження відбуватиметься природно.
 
Насправді ж, у реальності, таке рішення рідко коли приймається саме так.

Інновації привабливі — але не вирішальні

Зверніть увагу, це не означає, що інституції зовсім не цікавляться прогресом; вони просто не керуються ним так само, як фінтехи. Для фінтех-стартапу інновація часто є основною цінністю, але для інституційного клієнта? Це лише одна змінна у набагато більшій рівнянні.
 
Великі фінансові організації зазвичай працюють під дуже іншими обмеженнями, ніж фінтехи. Вони не мають розкоші швидко рухатися і «латати» проблеми «згодом». Кожне рішення заплутане у складну мережу нормативних вимог, капітальних правил, внутрішніх політик ризику, стандартів безпеки та багато іншого. Це означає, що контроль і розгляд будь-чого нового — набагато складніший процес для цих структур.
 
Коли з’являється новий технологічний стек, його оцінюють не лише з точки зору того, що він може побудувати, а й з точки зору того, що він може зламати. Інституція має запитати себе: «Якщо підключити це до нашої системи, що може піти не так?» Чи завадить рішення нашій існуючій інфраструктурі? Чи викличе воно нові юридичні зобов’язання? Хто нестиме відповідальність, коли щось піде не так? І наскільки швидко це можна виправити?
 
Усі ці питання спричиняють зовсім інший погляд на ситуацію. Ззовні це може виглядати як консерватизм або опір змінам. З внутрішнього ж боку, це набагато ближче до управління ризиками. Коли фінансові інституції керують мільярдами клієнтських активів, вони не можуть дозволити собі поспіх — навіть невеликі збої можуть мати дорогі наслідки.
 
З цієї причини ці організації завжди прагнуть мінімізувати несподіванки. А «новизна», за визначенням, вводить невизначеність. Навіть коли вона обіцяє підвищення ефективності або зниження витрат, сама трансформація несе ризики порушення вже збалансованої формули. І саме тому інновації самі по собі рідко переконливі.
 
Запитайте більшість інституційних керівників, що вони цінують у фінтех-партнері, і відповіді будуть надзвичайно схожі: стабільність, передбачуваність, надійність і операційна безперервність. Це не випадковість. З їхньої точки зору, менш складна система, яка працює стабільно і без збоїв, часто є більш привабливою, ніж будь-яке передове рішення з неперевіреною поведінкою у стресових умовах.

Прихована ціна змін

Ще один фактор, який не слід ігнорувати — це сама вартість впровадження.
 
Коли ви — менший стартап, додавання нового інструменту або зміна постачальника може бути відносно швидким і простим рішенням — у цьому є достатньо гнучкості. Але інституційне середовище зовсім не таке просте.
 
Кожне нове інтегрування впливає не лише на одну команду: воно зачіпає кілька департаментів, від ІТ-безпеки до юридичних і комплаєнс-відділів, до фінансів і звітності. І кожен із цих департаментів має свої вимоги, процеси перегляду та критерії затвердження. Перш ніж щось запустити, потрібно досягти взаємної задоволеності, а це часто важко зробити. Це займає багато часу і не обходиться без тертя.
 
Навіть якщо нове рішення буде впроваджено, залишається період адаптації. Великі інституції можуть мати тисячі співробітників, і залежно від масштабу інтеграції, їм усім потрібно навчитися новим робочим процесам. Існуючі системи та процеси потрібно оновлювати, так само як і внутрішню документацію. Все це також забирає багато часу.
 
Ось чому «краща технологія» не автоматично означає «швидке впровадження». Найбільша перешкода часто не так технологічна, як операційна. З переходом виникає тертя, і воно має свої витрати. Під час трансформації продуктивність може знижуватися, помилки зростати, а робота — сповільнюватися.
 
Інституції мають спершу оцінити, чи є запропоноване покращення достатньо значущим, щоб виправдати таке порушення процесів. І у багатьох випадках відповідь — «ні».

Що можуть зробити фінтехи для задоволення інституційних потреб

Розрив між цими двома культурами часто виникає через те, що стартап-культура і інституційна культура орієнтовані на різні цілі. Стартапи цінують швидкість, експерименти та гнучкість, тоді як інституції — стійкість, стабільність і мінімізацію ризиків.
 
Справа в тому: ні одна з сторін «не помиляється» — вони просто вирішують різні проблеми.
 
Це означає, що фінтех-компанії, орієнтовані на інституційних клієнтів, повинні змінити спосіб формулювання своїх пропозицій. Вони мають пам’ятати, що для цієї аудиторії надійність — це першочергове. Це основний продукт, яким вони торгують і на якому будують свою репутацію.
 
Як переконати таку аудиторію? Показати їм, що ваше рішення працює. Довести, що ваші системи стабільні, і що у вас правильно налаштовані механізми управління ризиками. Операційна зрілість часто може бути набагато більш впливовим фактором у співпраці з інституціями, ніж просто передові технології. Інституції шукають партнерів, чиї системи стабільно працюють у різних ринкових умовах і чиї організації демонструють дисципліну.
 
Одночасно, зменшення тертя під час переходу може зробити значний вплив. Рішення, що легко інтегруються з уже існуючими процесами інституції — без необхідності глибоких перебудов робочих процесів — природно стикаються з меншими бар’єрами для впровадження. Це робить їх більш привабливими. Якщо ваше рішення використовує схожі процеси і не змушує команди повністю переучуватися, опір значно зменшується.

Ключове для фінтехів: «Чим легше і безпечніше ви зробите процес впровадження ваших послуг, тим більше ймовірності, що його здійснять.»