出海2.0階段， 中國企業如何突破出海瓶頸？

問AI · AI技術如何加速中國企業全球化能力補位？

南方財經21世紀經濟報道記者 趙越 施詩 報道

在地緣政治重構與全球化形態深刻演變的大背景下，中資企業出海已步入全新階段。出海2.0階段，中國企業如何成長為真正的全球化企業？

本期的《典實成金——首席會科廳》，南方財經首席記者對話了IBM諮詢大中華區合夥人、戰略與轉型諮詢部總經理董海軍和IBM諮詢大中華區合夥人、人才與轉型服務總經理于晨，圍繞企業出海2.0階段的核心特徵、面臨的挑戰、本土化人才建設、AI技術賦能等關鍵問題展開深度探討。二人指出，當前中國企業出海已開始實現從“走出去”到“走進去”的轉型，全價值鏈布局、品牌輸出成為核心方向，但同時也面臨全球經濟“碎片化”、企業規模與能力錯配、本土化融合難等問題，成為出海企業面臨的核心考驗。而搭建全球化人才平台、實現全球一體化運營、善用AI加速自身能力補位，成為中國企業突破出海瓶頸、找到屬於自己的全球化路徑的關鍵抓手。

《典實成金——首席會科廳》是由《21世紀經濟報道》與IBM共同打造的高端圓桌對話欄目。

企業出海從“走出去”到“走進去”

21財經：近日上海F1賽事火爆，賽場中國元素愈發豐富，中國品牌贊助國際賽事已成新趨勢，你們如何看待這一現象？

董海軍：中國品牌正持續登上世界舞台發聲，我們知道國內最大的服裝品牌，尤其是運動鞋服品牌，都成為了冬奧會主要贊助商。从冬奥会到即将到来的世界杯，都将成为中国品牌展示自己的重要窗口。

于晨：這背後是中國企業出海的進階轉型，逐漸從單純的“走出去”轉向深度的“走進去”，出海核心也從商品或服務本身，升級為品牌價值的全球輸出。

21財經：這是否意味着企業出海進入2.0階段？與十年前相比有哪些變化？

董海軍：最為顯著的變化是，十年前出海以商品貿易為主，依托中國強大的製造能力，將中國製造的商品銷往全球各地。如今則邁入“全價值鏈出海”時代，中國企業將產業鏈和價值鏈，包括研發、製造、售後服務等環節，根據全球市場特點合理布局，為本地個性化需求提供精准服務。

21財經：出海2.0階段，企業的人才結構發生了哪些改變？

于晨：過往出海主要是銷售與渠道拓展，人才也以市場開拓為主。現在是研發、供應鏈、製造、管理全體系出海，企業的用人需求也隨之改變，轉向能以當地市場和客戶為核心開展業務的本土化運營人才，這類人才目前存在很大缺口。

全球一體化運營是將不同轉速的齒輪整合為協同運轉的大機器

21財經：出海2.0階段的全球化背景有一個特點，即全球經濟“碎片化”，在此背景下，企業出海將面臨哪些挑戰？

董海軍：十年前全球貿易自由化程度相對較高，各地區政策相對比較寬容，而如今受疫情、地緣政治等因素影響，貿易壁壘和地區衝突加劇，造成區域政策、商業環境差異顯著，對於中國企業帶來更大挑戰。中國企業需針對不同區域制定個性化策略，重新規劃價值鏈與供應鏈布局，能否在全球競爭中取得領先地位，取決於企業能否針對不同區域採用個性化的策略。

于晨：當前中國企業出海以品牌驅動，開始打破原有格局、建立新秩序，這一過程必然伴隨重塑與碎片化，因此難度很大。

21財經：在此背景下，企業是否更需要本土化人才團隊？

董海軍：是的，但本土化面臨兩大困難：一是國外本土員工與母公司的管理文化衝突，不同國家的文化、信仰、習慣差異較大，母公司管理者若仍套用本國習慣的管理體系，就會遇阻；二是企業傾向於招募在當地有長期生活經驗的中國員工作為捷徑。

于晨：企業文化可求同存異，社會文化需相互尊重包容，企業文化內核應該是統一的。目前很多中國企業出海只關注業務拓展與人員招聘，而忽視了對企業文化內核的萃取與提煉。

董海軍：企業文化內核某種意義上就是企業的價值觀，其中有一些內容是持久的、不可動搖的，但表現形式因國家而異。比如我們的越南客戶工廠，因當地員工有每天多次喝咖啡的習慣，所以設置咖啡間是必須的。這背後的文化內核不變，仍是鼓勵員工高效工作，只是表現形式更加適合當地特點。

于晨：確實如此，不管是越南、南非的茶歇習慣，還是外國友人對中國午休制度的疑惑，本質都是文化差異的體現。人們往往會對自身的習慣習以為常，覺得對方的做法難以理解，因此企業出海要學會尊重不同地區的文化差異與工作環境差異。

董海軍：不同國家的業務就像轉速不同的齒輪，有的快、有的慢。企業的全球化運營，本質就是將這些不同的齒輪整合為一台協同運轉的大機器。這需要企業尊重包容各地的文化差異，坚持統一的企業價值觀。全球一體化運營並非都用一樣的速度和節奏運營，而是在共同目標牽引下，讓不同地區的業務以自身合適的速度和節奏運行，共同形成整體的商業模式。

破局水土不服 構建本土信任

21財經：文化包容的前提下，企業人才管理該如何克服水土不服？

于晨：要把握兩點，一是盡可能啟用本土化人才，這是多元化經營的關鍵；二是明確一體化的核心是目標統一而非方式統一，是在一致的目標下以各自市場所適合的方式開展業務。目前存在的問題是總部缺乏能駕馭這種多元一體化結構的專業人才，這類人才以前很難在國內培養出來。

21財經：生活在當地的中國人是否屬於本土化人才？

董海軍：企業在當地發展，本質要為當地的就業與社會發展作貢獻。當地的中國人已融入本土工作與生活，與總部外派員工不同，屬於本土化人才。

于晨：我認為本質上不在於膚色與背景，而在於是否認可企業核心價值觀，只要價值觀契合，無論中國人還是外國人，都是企業需要保留的人才。外派員工只能作為短期策略，從成本來看，合規前提下外派一名員工的成本，是當地招聘同崗位人才的2.6倍。派出僅適合初期輸出管理理念與專業技能，從長遠來看，過度依賴外派會阻礙企業融入本土社會。

21財經：企業選擇外派，原因是對中國員工更有信任感，該如何與本土員工建立這種信任？

董海軍：外派只是權宜之計，但這不是根本解決辦法。如何在當地建立信任，老子說“信不足焉，有不信焉”，我認為首先是要主動給予信任，並深入了解當地的文化、習慣、宗教信仰、教育、倫理道德等，以此甄別價值觀契合的本土人才。企業在進入一個地區初期因不了解市場可能選錯了人，進而破壞信任、加劇對派出員工的依賴，這是短視行為，唯有深耕本土才能建立長期信任。

于晨：我在非洲調研時，一位來自黎巴嫩的當地供應商的話令人觸動，他說，黎巴嫩人因無固定家園，來到當地便會深度扎根，這種態度更容易獲得本地人的接納和信任。中國企業出海若想建立相互信任，一是要學會信任別人，二是要真正扎根本地，為當地社區創造價值、做出貢獻。

以一體化治理支撐多元化管理

21財經：當前時代，企業出海最難招募的是哪類人才？

董海軍：當下最緊缺的是海外AI人才，海外很多市場對 AI 的關注與布局尚未跟上，具備AI專業能力的人才很少。

于晨：除技術外，还要看兩個方面：一方面需要具備結構化思維的人才，出海2.0階段需要搭建完整的海外業務體系，而非單一部門或環節的落地，因此具有結構化思維的人才很重要。與此同時，這些人才還需具備戰略定力，當前企業在海外“走進去”的周期長、回報慢，需要人才具備長期堅持的耐心。綜上，一方面要擁抱技術，另一方面要兼具結構化思維與戰略定力。

董海軍：中國企業面臨規模與能力錯配的困境。過去40年企業快速擴張，規模先於能力增長，企業可能有能力配得上規模的錯覺。而一旦真正進入白熱化甚至內卷式的競爭，企業就會發現規模容易在激烈競爭中受損，出海過程中往往需要回到國內補課，而在國內競爭中產生的新的能力需求，可能在海外得到啟示，這就形成了雙向互動。

于晨：我們曾做過分析，中國CEO平均年齡比歐美低15歲，管理能力的沉澱需要時間，通過經歷積累經驗，這15歲的差距本質是管理經驗與認知的差距，也是企業規模與能力錯配的重要原因之一。

董海軍：基於機會的成長與基於充分競爭的成長，對企業能力的塑造程度不同。中國企業出海有資本、技術、產品的積累，但缺乏本土化運營與管理的能力，真正的全球化企業必然是能力領先而非規模領先的企業，規模領先只是能力領先的結果，當前中國企業仍有較大的能力缺口需要補足。

21財經：除了能力錯配，年輕的中國企業家出海還容易踩哪些雷、面臨哪些風險？

于晨：主要有兩個風險：一是成功歸因偏差，將企業的成功歸結為自己和團隊的能力，而忽視中國市場獨有的機會紅利。二是合規意識，可能對海外市場的合規要求不了解或不夠重視。

董海軍：最大的问题是用惯性思维应对差异化环境，中国的发展逻辑与全球不同，各区域也有自身的发展规律，如果因为过往的成功形成路径依赖，就会在环境变化时出现误判。而真正的全球化企业，需以全球视野审视业务，将各区域作为局部、全球作为整体，制定个性化商业策略。此外，中国企业多为机会驱动，而全球历史悠久的优秀企业多为商业逻辑驱动，更关注长期核心竞争力，将风险防控放在首位，而非急功近利抓机会，这需要时间与实践沉淀。

于晨：这本质上是管理与治理的区别，管理关注 “事情该怎么做”，治理解决 “事情能不能做、由谁来做”。企业全球化需实现全球治理体系的一体化，管理模式根据当地社会环境下的商业模式而决定，以一体化治理支撑多元化管理。

董海軍：最近很多集團提出“生态群”的新概念，群內成員多元、各有差異，但擁有共同目標與協作機制，群成員也在動態變化中，並不追求絕對的統一。中國企業出海發揮影響力，為更多地區和人民做出貢獻，這一點值得肯定，但前路仍長，想要成為百年企業，需經歷市場考驗，形成對自身的客觀認知。

21財經：從人才角度，企業該如何搭建全球化平台？

于晨：全球化人才平台分為三層：一是基礎層，即統一的組織邏輯與文化內核，將組織、幹部、文化三者緊密結合；二是人才層，根據當地的管理或商業模式、人才結構開展人才選聘與培養，形成本土化人才閉環；三是體驗層，以技術驅動員工體驗，通過數字化手段拉通全球員工，讓員工既有本土歸屬感，又能感受到全球企業一員的身份認同。綜上，就是統一的組織邏輯與文化內核、差異化的人才發展與運營、由數字化驅動的統一的員工體驗這三層。

董海軍：企業全球化某種意義上就是數字化與AI化，全球統一的數據標準與技術平台是基礎。比如跨國辦公時，全球員工的門禁、系統、管理術語、商業定義均高度統一，全球運營底層的技術、IT、數據，乃至未來的AI，都應該是全球一致的。

AI助力企業加速彌補自身短板

21財經：當前 AI 發展迅猛，將如何改變企業的出海路徑？

董海軍：企業發展的歷程，通常經歷組織驅動、流程驅動、數據驅動、AI驅動四個階段。中國企業由於規模與能力錯配，導致運營仍停留在組織驅動階段，但業務規模發展迅速，同時要面臨AI的技術時代，形成了技術債務，內部流程不清晰、數據質量不佳，無法直接跨入AI驅動階段。但借力AI可以提速，能加速流程梳理、數據標準化、企業架構優化，幫助企業快速補完前期課程。

于晨：AI能大幅縮短企業流程與數據建設周期，但無法跳步跨越發展階段。中國企業出海想要用好AI，首先要夯實自身的企業架構、流程與數據基礎，這是當前很多企業忽視的問題。

21財經：AI能否幫助中國企業在全球一體化運營上實現弯道超車？

董海軍：彎道往往充滿風險，不太適合超車，所謂加速並非與當下的全球優秀企業直接比，而是加速彌補自身能力短板。比如原本需要15年的流程建設、10年的數據建設，借助AI可能5年、2年就能完成，這是加速追趕，非彎道超車，順序不可跳躍，否則仍需回頭補課。

于晨：賽車的超車多在彎道，但前提是具備了匹配的能力，且超車前做好了風險測算、擁有扎實的技術積累。中國企業目前缺乏體系能力與風險把控經驗，盲目彎道超車會有危險。

21財經：對於出海企業，技術平台與人才架構哪個更重要？

董海軍：二者都重要，就像走路時左右腳雖有邁步順序，但缺一不可，只側重一方面，企業根本無法實現全球化發展。

于晨：技術的落地依賴人，人的能力提升需要技術支撐，兩者同等重要。

中國企業必然能找到屬於自己的全球化路徑

21財經：AI 時代，中國企業如何成為全球信服的跨國企業？

董海軍：目前全世界都沒有現成答案，中國企業要做好兩點。一是先成為真正的全球化企業，中國企業的全球化才剛剛起步，還有很長的路要走。二是充分用好AI，AI在全世界都剛起步，當真正的智能化階段來臨，將重塑社會價值與分配體系，這對中國企業是很遠的考驗，但對發達國家領先企業的考驗可能更大。

于晨：中國企業家出海時，往往缺乏創業初期的興奮感，想要做成全球化企業，企業家必須保持對市場不確定性的探索欲與興奮感。

21財經：于晨的話讓我深有感觸，此前我到訪中東，彼時當地尚未爆發戰亂，整體呈現出欣欣向榮的發展態勢，充滿向上的活力。

于晨：這一點我也有切身感受。去年10月，我陪同客戶公司副董事長前往德國魯爾工業區出差，結束一天的會議返程途中，我詢問副董事長的感受，他說“老了”，並非指我和他的年齡，而是指當地社會與環境呈現出的狀態，這也是如今中國企業出海考察時，對很多地區社會和環境的典型感受。

董海軍：不同的是，我們到訪越南時，看到的都是年輕人，他們充滿活力，對未來生活滿懷憧憬。每個地區發展階段不同，有的年輕，有的成熟，有的衰老，國際產業分工也隨之不斷演化，各區域都有其發展機遇。全球化企業要在尊重區域差異的基礎上，做好治理，將這些節奏各異的區域業務如同齒輪一般精準適配、高效整合。

于晨：全球化企業需要兼具成熟企業的經驗與定力，以及初創企業的活力與探索欲，這一平衡本身極具挑戰。但中國企業有獨特優勢，中國人的素質和天性能支撐我們在複雜環境中獲得成功，道路雖然坎坷，但只要堅定走下去，必然能找到屬於自己的全球化路徑。

董海軍：開放的心態與積極的學習精神，是中國企業出海的關鍵支撐。AI 時代的到來，重塑了工業文明以來的社會與商業體系，這是人類從未面對過的新狀況，中國企業面對的挑戰雖大，但中華民族強大的吸收能力與成長性，會成為我們應對挑戰的核心底氣。

21財經：二位對出海的中國企業有哪些寄語？

董海軍：不要急，向優秀的企業學習，做好自身建設，包容差異化，為社會做出貢獻。

于晨：先走出去，在實踐中探索方法。

策劃：趙海建

監制：施詩

編輯：李瑩亮

記者：施詩 趙越 李依農 實習生 唐堃

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視頻包裝設計：謝和洋

設計：陳珊

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