От стратегических комнат к кодовым базам: интервью с Беном Бородачем

Бен Бородах — сооснователь и генеральный директор april, где он работает над тем, чтобы налоговый процесс для американских налогоплательщиков стал более понятным и доступным по цене. Бен провел всю свою карьеру на стыке финансовых услуг, кибербезопасности и технологий: начал в Deloitte Consulting, где консультировал крупнейшие в США банки и страховые компании по вопросам роста, M&A, венчурных и технологических стратегий. Более недавно он возглавлял корпоративную стратегию в венчурной группе Team8, где сыграл ключевую роль в запуске и масштабировании новых FinTech- и Cyber-проектов, таких как Curv (acq. by PayPal) и Visible Risk (acq. by Bitsight). Бен является со-автором и дизайнером индекса кибербезопасности Team8-WisdomTree и программы PhD TU-Team8 Cyber Fellows. Бен — выпускник New York University со степенью B.A. по экономике, где он получил отличительную награду Presidential Honors Scholar.

Откройте для себя лучшие новости и мероприятия в сфере fintech!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и других

Если у fintech есть линия разлома, то она проходит между теми, кто реально понимает, как функционируют крупные финансовые системы, — и теми, кто пытается их менять без этого контекста.

Бен Бородах твердо относится к первой группе.

До соосновывания april Бен уже успел побывать в переговорных комнатах некоторых из крупнейших финансовых институтов в мире. В Deloitte он не просто наблюдал за принятием решений в масштабе — он анализировал его, разбираясь в том, как капитал, стимулы и внутренние политические факторы определяют, что финансовые гиганты могут или не могут делать. Такой доступ не просто делает вас более собранным. Он дает вам необычайно ясное представление о том, что нужно перестроить — и как это построить.

Но то, что делает историю Бена интересной, — не только его корпоративное прошлое. Важно и то, насколько естественно он переходил между консультированием действующих игроков, запуском новых инициатив и, в конечном итоге, основанием продукта, созданного для одной из самых недостаточно обслуживаемых потребностей в финансовой жизни США: сделать налоги менее болезненными, более человеческими и дешевле в плане прохождения процесса.

В этом интервью Бен рассказывает, чему он научился, создавая технологии с прочным «запасом прочности»,, почему, по его мнению, персонализация в финансах по-прежнему поставляется недостаточно, и как AI — если спроектировать с нуля как основу — способен реально улучшать исполнение, а не просто презентации в формате pitch deck.

Это не просто разговор об инновациях в налогообложении. Это о том, как превратить глубокое институциональное понимание в более точные, быстрые и ориентированные на человека продукты — не теряя дисциплину, которую требует серьезный fintech.

Давайте разберемся.

1. Ваша карьера охватывала консалтинг, построение венчурных проектов и предпринимательство. Размышляя об этом пути, какие ключевые события сильнее всего повлияли на ваш подход к инновациям в финансовых услугах?

Я провел ранние дни своей карьеры в Deloitte — возможно, это не то место, которое вы бы ожидали увидеть первым шагом на пути к роли основателя. Но я получил место в первом ряду, чтобы изучать механизмы власти в бизнесе, наблюдая, как решения с высокими ставками перестраивали целые отрасли.

Будучи частью группы Deloitte по Global Financial Services, я делил пространство с CEO и CIO, обсуждавшими приобретения на миллиарды долларов, реструктуризации или конкурентные угрозы. Наблюдение за тем, как старшие руководители обсуждают решения, которые изменят отрасль и повлияют на тысячи жизней, дало мне десятилетие обучения, сжатое до двух лет.
 
Большинство молодых специалистов видят результаты, такие как пресс-релизы, организационные изменения и стратегические сдвиги. Но я был свидетелем входных данных — реальных разговоров, скрытых стимулов и негласных правил, которые на самом деле определяют, как работают крупные организации. Я научился выстраивать убедительный аргумент, чтобы убедить стейкхолдеров, или понимать, как крупные стратегические сдвиги возникают в неформальных обсуждениях.

Это стало бесценным на моей следующей роли в Team8, глобальной венчурной группе. Мне было проще продавать организациям, потому что я понимал, как они устроены изнутри. Хотя я чувствовал, что компания слишком велика, чтобы я мог добиться немедленного прямого эффекта, это было отличным местом, чтобы начать, и я бы рекомендовал его любому начинающему предпринимателю, который хочет решать корпоративные проблемы.

2. Переход от консультирования крупных финансовых институтов к соосновыванию стартапов подразумевает смену мышления. Как ваши предыдущие роли подготовили вас к задачам создания и масштабирования новых инициатив?

На самом деле я начал карьеру как основатель. Когда я учился в NYU, я запустил компанию под названием Published, параллельно работая над степенью по экономике и бизнесу.

Я постоянно ездил туда-сюда между занятиями, встречами с инвесторами и встречами с клиентами. В итоге я принял решение отклонить более институциональное финансирование и начал работать в Deloitte. В начале я понял, насколько сложны продажи в сегменте enterprise, поэтому хотел погрузиться в эту среду и стать экспертом. Конечно, позже я продолжил свой предпринимательский путь, но эта база знаний была у меня уже с самого начала.

3. Вы участвовали в разработке инициатив вроде индекса кибербезопасности Team8-WisdomTree и программы PhD TU-Team8 Cyber Fellows. Как эти опыты повлияли на ваше понимание развития талантов в технологически ориентированных отраслях?

Развитие талантов начинается с лидерства. Наши лидеры играют ключевую роль в формировании, продвижении и поддержании нашей корпоративной культуры: они воплощают наши ценности и мотивируют команды вносить вклад в нашу текущую миссию.

Несмотря на значительный рост, мы гарантировали, что по мере масштабирования наша культура остается неизменной, подчеркивая важность наших базовых ценностей во всех аспектах нашей работы. Они поощряют открытое общение, дают возможности для кросс-функционального сотрудничества и ставят во главу угла благополучие и развитие сотрудников.

4. Как вы считаете, какие ключевые факторы способствуют успешной интеграции развивающихся технологий в традиционные финансовые системы?

Мы входим в эпоху, когда большинство финансовых услуг будет все чаще предоставляться онлайн, а это значит, что потребители будут ожидать, что то, что они видят, будет полностью соотнесено с ними.

Сегодня большинство финансовых «витрин» — цифровые, но они не обслуживают клиентов персонально: это довольно универсальный формат. Ответственность за сборку цифрового финансового профиля не должна ложиться на отдельного человека, семью или небольшую компанию.

Будущее fintech и финансовых услуг будет строиться вокруг объединения и предоставления решений, которые подстраиваются под пользователя. В персонализации важную роль играют и программное обеспечение, и AI. Я думаю, мы увидим гораздо больше пространства для специализации и интеллекта, чтобы лучше обслуживать более конкретные типы клиентов. Это не столько про технологию, сколько про переосмысление модели сервиса с точки зрения клиента, а не удобства провайдера.

5. На протяжении вашей карьеры вы наблюдали эволюцию финансовых технологий. Как вы держите руку на пульсе отраслевых трендов и какие стратегии используете, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям?

Быть на шаг впереди в fintech означает строить для изменений, а не для стабильности. Мы с самого начала спроектировали нашу технологию так, чтобы она была гибкой. Одна из ключевых стратегий: внедрение AI — не как надстройки, а как фундаментальной инфраструктуры. Мы используем генеративный AI и NLP, чтобы переводить плотный, сложный налоговый код в программное обеспечение, которое затем дорабатывается нашей командой налоговых инженеров.

Эта система «человек в контуре» постоянно улучшает наши модели и радикально ускоряет циклы разработки. Именно так мы расширили покрытие продукта и сократили время выхода на рынок. Мы также уделяем приоритетное внимание надежным, безопасным API данных — потому что в fintech связность — это не просто функция, а мультипликатор силы. Эти стратегии позволяют нам не только идти в ногу с изменениями в отрасли, но и помогать их формировать.

6. Если вы давали бы совет профессионалам, которые стремятся оказать влияние в fintech и смежных сферах, что бы вы посоветовали по поводу построения карьеры, которая сочетает инновации с практическим исполнением?

Как человек, который уже был в индустрии и на венчурном рынке больше десяти лет, я считаю, что самый важный элемент построения карьеры — работать с сильными людьми. Поездка всегда будет непредсказуемой, но кое-что вы контролируете наверняка: с кем вы себя окружаете. Для основателей, которые ищут инвесторов, по сути вы покупаете бизнес-партнера: найдите того, кто бросает вам вызов, но при этом дополняет ваш набор навыков.