Проникаючи у фінансові звіти: 1 мільярд "жорстких витрат" та неправильно зрозуміла реконструкція оцінки OTA — відділення ярлика "здаємо трафік в оренду", переоцінка бар'єрів виконання та промислової інфраструктури 携程

【Ключові моменти】

Коли внутрішній ринок онлайн-туризму досяг межі потоку трафіку, бізнес-логіка OTA (онлайн туристичних платформ) зазнає примусового фундаментального оновлення. У контексті хвилі внутрішнього туризму, спричиненої політикою безвізового в’їзду, та одночасного підвищення рівня внутрішого культурно-туристичного споживання, основний конфлікт на ринку змінився з «розподілу трафіку» на «обслуговування сервісу». Порівнюючи фінансові звіти провідних глобальних OTA та останні дані бізнесу Цеклона, ми виявили: інвестиція у спеціальну інфраструктуру на суму 1 мільярд юанів та реформа внутрішнього ринку культурно-туристичних послуг на сотні мільярдів юанів намагаються змінити правила гри. Захисний вал OTA поступово переходить від легкоактивних «посередницьких потоків» до важкоактивних «інфраструктурних зобов’язань», і цей процес є незворотнім.

01

Збитки трафіку та вибух зовнішнього попиту: 1 мільярд у «важку активну розробку»

У традиційних моделях оцінки капіталу OTA платформи зазвичай вважаються каналами трафіку, їхній основний прибуток базується на інформаційній різниці та масштабних ефектах. Однак ця модель, побудована на «легкому посередництві», зазнає серйозних викликів через макроекономічне середовище.

Коли кількість внутрішніх туристів і швидкість їхнього зростання наближаються до пікових меж, структурний приріст приходить із зовнішнього попиту. Цей тренд підтвердився під час святкового періоду весни 2026 року. 24 лютого Державна міграційна служба повідомила, що під час святкового періоду у всій країні було перевірено 17,796 мільйонів перетинів кордону з іноземцями, середньодобова кількість — 1,977 мільйонів, що на 10.1% більше ніж минулого року. Найвищий пік перетину кордону був 21 лютого — 2,259 мільйонів.

За даними Цеклона, середній щоденний обсяг бронювань авіаквитків для іноземних туристів зріс на 21.29% у порівнянні з минулим роком. Особливо завдяки політиці безвізу, бронювання туристів із Канади та Великої Британії зросли відповідно на 75% і 37%.

Ще більш важливо, що ця швидка експансія багатомільярдного «синього океану» зазнає якісних змін. Іноземні туристи вже не задовольняються короткими «фотосесіями», а обирають більш тривалі та глибокі враження. Під час свят у Китаї кількість іноземних туристів, що подорожували 4-7 днів, зросла на 18%, а ті, хто залишався понад 7 днів, — на 12%. Зі зростанням кількості іноземних туристів у такі міста, як Ухань, Чжанцзяцзе, Ланьчжоу, Сянсі, внутрішня туристична ланцюгова система країни стикається з серйозними структурними дисбалансами: іноземні туристи стикаються з «незрозумілими правилами та неспроможністю оплатити», тоді як місцеві та середні за рівнем підприємства — з «нездатністю приймати гостей та боязню брати замовлення».

Чистий алгоритм розподілу трафіку не може вирішити проблеми міжнародної підтримки клієнтів і багатомовних платежів, тому потрібна платформа, яка виконає роль «інфраструктурного доповнення». За даними Цеклона, у 2025 році платформа інвестує 1 мільярд юанів для підвищення здатності бізнесу обслуговувати внутрішній туризм. Ці 1 мільярд розподіляються між технологічними, сервісними та маркетинговими витратами. Ці кошти не йдуть на звичайний маркетинг, а спрямовані на системну трансформацію транскордонних торгових ланцюгів.

У цифровізації пропозицій Цеклон розробив власний AI-перекладач «Інтелектуальне майбутнє», який виробляє 6 мільярдів слів на рік і підтримує 25 основних мов. Технологія перекладає якісні пропозиції понад 8000 партнерів на 16 мов, додано 63 тисячі іноземних бронювань, а 95% головних туристичних об’єктів підтримують бронювання іноземцями. На офлайн-точках Цеклон вже встановив 241 інтелектуальний квитковий автомат, що підтримує понад 16 мов, забезпечуючи повну мовну локалізацію від інтерфейсу до друку квитків.

Інвестиції в інфраструктуру дали швидкий ефект: під час свят 2026 року кількість внутрішніх бронювань через Цеклон для внутрішніх туристичних агентств зросла майже в 15 разів. Важливо, що 61 туристична агенція отримала перший закордонний замовлення за всю історію компанії. З точки зору бізнес-логіки, ці 1 мільярд — не лише поточні витрати, а й «вартість розробки» для відкриття транскордонних каналів.

02

Проходження кризи внутрішнього культурно-туристичного сектору: реформа пропозицій на понад сотні мільярдів юанів

Зовнішній попит потребує «ремонту доріг», тоді як внутрішній культурно-туристичний сектор — потребує масштабної «внутрішньої операції» для усунення проблем.

Зараз внутрішній ринок туризму вже перейшов період «дикого зростання» і увійшов у стадію «змагання за залишки». На цьому етапі потреби китайських туристів швидко стають більш глибокими. Особливо яскравим є показник весняних свят 2026 року: середній довжина пошукових запитів становила 17.4 слова, наприклад, «які унікальні традиції святкування Нового року в Чаошані», що замінили загальні пошуки за місцезнаходженнями. Внутрішня індустрія туризму має три критичні проблеми: перша — сильна однорідність та поверхневе «фотографування» для «відмітки», що не задовольняє глибокі потреби у культурі та нематеріальній спадщині; друга — розрив у інфраструктурі в регіонах, що ускладнює планування туристів; третя — довгий час традиційних групових турів у пастці «низької якості та примусових покупок».

Щоб подолати ці проблеми, просте перепродаж трафіку лише поглиблює конкуренцію. Цеклон, як провідна компанія галузі, вирішила глибше працювати з ланцюгом постачання, інвестуючи понад 100 мільярдів юанів у реформу пропозицій.

Перш за все, — це «зрізання» низькоякісних групових турів, оновлення продуктів і зайнятості. Для боротьби з низькою якістю групових турів Цеклон просуває концепцію «зменшення великих груп до менших». За допомогою індивідуальних та приватних турів кількість таких подорожей зросла більш ніж на 20%. Це підвищує середній рівень витрат на людину більш ніж на 80% і відповідає зростаючому попиту на глибокі культурні тури — наприклад, замовлення у Шаньтоу зросли на 36% завдяки «англійському танцювальному шоу», а у Ян’ань — на 70% у порівнянні з минулим роком. Внаслідок цієї реформи понад 3500 малих і середніх туристичних агентств отримали нові робочі місця, створено понад 30 000 нових вакансій у системі, зокрема понад 20 000 гідів, переважно у другорядних регіонах.

Далі — це «злам» у концепції «фотографування», створення додаткової цінності через гнучке пакування. Для регіонів другого та третього рівня Цеклон запустив продукт «активний пакет», що дозволяє додавати до бронювання готелю квитки на місцеві атракції, транспортні сервіси тощо. У святковий період 2026 року кількість туристів, що користувалися «подорожами двох міст», зросла на 19%, а цей продукт значно знизив бар’єри для планування поїздок у різних регіонах. Зараз він охоплює 53 000 готелів, з них 3952 — у регіонах другого та третього рівня. Також Цеклон активно просуває пакети «готель + атракція» у нових перехідних містах, що дає додатковий приріст у 10% і створює понад 3 мільярди юанів додаткового споживання. Гнучке поєднання готелів і атракцій створює туристичний приріст понад сотню мільярдів юанів.

Нарешті, — це зміна «економіки відмітки», безпосередньо інвестуючи у туристичні об’єкти. Щоб залучити туристів залишатися довше, Цеклон виходить із онлайн-середовища у реальне, спільно інвестуючи у модернізацію кораблів, кемпінгів, лаунж-зон тощо. Це безпосередньо приносить понад мільярд юанів додаткового обсягу продажів.

03

Глибоке порівняння з глобальними колегами: дисбаланс у чисельниках та міф про «високу маржу»

З розширенням бізнесових даних і ланцюгів виконання зобов’язань, капітальні ринки активно цікавляться рівнем валової маржі Цеклона, що навіть викликало дискусії щодо можливого отримання «злочинної» прибутковості через монополію платформи. Однак це — помилка у фінансовому обліку та глобальній логіці галузі.

Основна різниця полягає у застосуванні бухгалтерських стандартів, що спричиняє «дисбаланс у чисельниках». Цеклон використовує метод «чистого доходу», де базою є комісійні; натомість деякі платформи з власним товаром застосовують «повну суму», де базою є загальний обсяг транзакцій (GMV). Якщо дивитися через GMV, реальний рівень прибутковості Цеклона дуже низький. Зовнішні спостерігачі часто порівнюють прибутковість за різними чисельниками, що породжує хибне уявлення про «злочинну» прибутковість Цеклона.

Якщо вийти за межі внутрішнього контексту і порівняти з глобальними колегами, то фінансові показники OTA стають більш зрозумілими: Booking має загальну комісію 14-15%, Expedia — 12-13%, Airbnb — 13-14%. У той час як у Цеклона цей показник становить 5-6%, що значно нижче світових стандартів.

Глибше, — це «бар’єри виконання». На відміну від деяких легковагових платформ, що базуються на легких активів і інформаційних потоках, внутрішні OTA несуть додаткові витрати на складну багатомовну AI-перекладацьку систему, офлайн-обладнання та масштабну людську підтримку. Цеклон інвестує понад 2.9 мільярдів юанів у сервісну підтримку, забезпечуючи понад 10 000 операторів цілодобової багатомовної підтримки у реальному часі та дотримуючись принципу «один оператор — один клієнт» і системи виявлення понад 6000 порушень.

Платежі від бізнесу платформі вже не є просто «податком на трафік», а включають «плату за виконання» — комплексну підтримку всього ланцюга. Висока маржа — це, по суті, обґрунтоване забезпечення технологічних і сервісних інвестицій після важких капіталовкладень.

04

Переформатування оцінки: бачення «другої кривої зростання»

Коли трильйонний ринок туризму входить у період реформування пропозицій і зростання зовнішнього попиту, відмовлятися від старої ілюзії «монетизації трафіку» і переоцінювати бар’єри, створені важкою інфраструктурою, — це необхідний шлях для довгострокової переоцінки цінності OTA.

Ми вже можемо побачити дві приховані рушійні сили подальшого зростання Цеклона:

— глобальне розширення для підтримки виходу китайських компаній на світовий ринок. У 2025 році Цеклон обслуговував понад 28 000 китайських компаній, що виходили за кордон, з яких близько 25 000 — малі та середні підприємства, що займаються транскордонним бізнесом. За допомогою аналітики даних компанія допомагає оптимізувати закупівлі готелів і знижувати витрати, що відкриває стабільний і високий прибутковий сегмент — корпоративний туризм.

— проникнення у внутрішні ринки та підвищення конверсії — глибше освоєння внутрішніх регіонів і використання розвитку внутрішнього туризму. Цеклон планує у 2026 році допомогти кільком містам досягти високих стандартів і вимог до внутрішнього туризму, сприяючи рівномірному розподілу туристичних ресурсів із закордонних у внутрішні регіони.

Заключення

У період, коли ринок зосереджений на перерозподілі залишків і зовнішньому попиті, капітальні ринки потребують нової оцінки цінності OTA.

Поглиблюючи фінансові звіти, Цеклон вже пройшов шлях, що відрізняється від простих платформ, орієнтованих лише на трафік. Його бар’єри — не просто інформаційне посередництво або запаси готелів, а інвестиції у багатомовну цифрову інфраструктуру на 1 мільярд юанів; — перетворення «зменшення великих груп до менших» у культурно-туристичній ланцюжку з 50 000 робочих місць; — і реальні інвестиції у 2.9 мільярдів юанів у високоякісне виконання зобов’язань.

Коли потік трафіку повністю досягає межі, ті, хто готовий працювати важко і створювати індустрію «водопостачання», здатні пройти через цикли. А Цеклон у рамках реформування внутрішнього ринку культурно-туристичних послуг і глобалізації виходу на світовий ринок будує унікальний цифровий шлях, який важко скопіювати.