Мабуть, у майбутньому жодне підприємство не захоче вчитися у Пань Дунлай.

Стаття | Бізнес-інсайти, автор | Хоран

Паньдунлай подальше вдосконалив свою початкову систему розподілу прибутку, зробивши її більш чіткою та систематизованою, що ускладнює «навчання у Паньдунлай», і багато компаній вже не прагнуть вчитися у нього.

Світ різноманітний: є компанії, які сприймають співробітників як «ресурс», і є Паньдунлай. Різниця у підходах до управління зумовлена різним поглядом керівників на людську природу.

Деякі керівники внутрішньо вважають, що люди за своєю природою не люблять працювати, задовольняються посередністю і не хочуть брати на себе відповідальність. Тому вони посилюють контроль і нагляд за співробітниками, що називається «управлінським контролем».

Інші керівники вважають, що люди мають здатність до самодрайву і творчості для вирішення організаційних проблем. Якщо співробітники ліниві або пасивні, це означає, що у компанії недостатньо умов для розкриття їхнього потенціалу. Тому потрібно створювати умови для стимулювання потенціалу співробітників, щоб досягти єдності особистих і організаційних цілей, що називається «організаційною інтеграцією».

Протягом багатьох років конкуренції за принципом «внутрішньої конкуренції», загострення конфліктів у професійній сфері та викликів епохи ШІ, що вимагає людської творчості та ініціативності, концепція «інвестицій у людину» свідчить, що управління компаніями на основі контролю майже завершене.

Настав час компаніям зменшити контроль і більше досліджувати питання організаційної інтеграції.

01 «Складність навчання у Паньдунлай» зросла

Днями викликала суспільний резонанс «програма розподілу прибутку Паньдунлай на 4 мільярди юанів».

Засновник Паньдунлай Юй Донлай опублікував у соцмережах схему розподілу прибутку компанії, яка передбачає розподіл майже 3,8 мільярдів юанів активів компанії між управлінською командою (близько 50%) і співробітниками (близько 50%).

Це не прямі виплати грошима, а «розподіл акцій».

У майбутньому ці активи будуть використовуватися як статутний капітал компанії, а щорічний прибуток залишатиметься розподілятися у пропорції 50% на премії команді і 50% для акціонерів.

Згідно з деталями, оприлюдненими Юй Донлаєм, кожен з 12 керівників магазинів отримує по 20 мільйонів акцій, а найбільша група — 8633 найнижчих працівників — також отримує по 200 тисяч акцій. Всього понад 10 тисяч співробітників мають свою частку, усі — у спільному володінні акціями.

Після цього Юй Донлай ще кілька разів пояснював цю схему, головне — сказав:

Це не прямі виплати, а перетворення активів у статутний капітал, і гроші залишаються в компанії для подальшого використання;

Це не тимчасове рішення, а вже понад 20 років у Паньдунлай діє система розподілу, раніше вона здійснювалася безкоштовною передачею та довірчим управлінням, а тепер, щоб відкрити магазин у місті Чженчжоу Мечта, активи перетворюють у капітал, щоб власники були чітко визначені;

Він сам має приблизно 5% акцій (близько 2 мільярдів юанів).

Загалом, Паньдунлай фактично вдосконалив свою початкову систему розподілу прибутку, зробивши її більш чіткою та систематизованою.

Такий «система співвласності співробітників» перетворює працівників із «найманих робітників» у «партнерів», а розподіл прибутку закріплений у системі, а не залежить від доброти керівника.

Це ще більше ускладнює «навчання у Паньдунлай».

Останні роки багато роздрібних компаній намагаються наслідувати Паньдунлай, але більшість — Yonghui, METRO, Zhongbai — не лише не повторюють його успіху, а й потрапляють у боргову яму та закривають магазини.

Причин багато, але ключова — унікальні умови для співробітників у Паньдунлай: середня фактична зарплата нижнього рівня понад 9000 юанів на місяць; щоденний робочий час не перевищує 7 годин; щорічна відпустка 30 днів, додатково 10 днів вільних днів без причин, які керівник безумовно затверджує; у магазинах створено «Дім співробітників» з різними зонами відпочинку та розваг.

Це не лише умови оплати, а й культура «ставлення до співробітників як до членів сім’ї». З такою культурою вона перетворюється у систему, як сказав Юй Донлай: «Коли співробітники дозрівають у цій культурі, компанія переходить до справжнього режиму акціонерного товариства». Ця система, що виросла з унікальної корпоративної культури, зробити іншим компаніям важко.

Звісно, багато компаній не прагнуть вчитися.

02 Суть — у погляді на людську природу

Ця ситуація також відображає різноманітність світу.

З одного боку — компанії, що суворо дотримуються KPI, «996» — понаднормова робота — норма, співробітники — як гайки на виробничій лінії, під контролем і керівництвом;

З іншого — компанії на кшталт Паньдунлай, які дають співробітникам більше свободи і самостійності, і впроваджують систему співвласності.

З суті справи, ці два підходи до співробітників зумовлені різним поглядом керівників на людську природу, що формує різні стилі управління, мотиваційні механізми та організаційну культуру.

Перший тип керівників внутрішньо вважає:

Люди за своєю природою не люблять працювати, і кожна можливість — «шабашити»;

Більшість — посередні, не хочуть брати відповідальність, схильні до підпорядкування і керівництва, лише кілька здатні керувати.

Такий керівник вважає, що потрібно посилювати контроль, нагляд і покарання, концентруючи владу у руках кількох менеджерів, і не надаючи співробітникам більше автономії, щоб досягти цілей компанії.

Інший тип керівників вважає:

Люди не за своєю природою не люблять працювати, їх ставлення до роботи залежить від зовнішніх умов;

Люди здатні самостійно брати на себе відповідальність і керувати собою;

Більшість мають високий рівень уяви і творчості для вирішення проблем у організації;

У сучасних умовах лише частина потенціалу співробітників розкрилася, більшість — у сплячому стані.

Такий керівник вважає, що якщо у колективі з’являються ліниві, пасивні або некооперативні співробітники, це не людська природа, а недоліки управління і умов у компанії, які не дають розкритися потенціалу.

Обидва підходи, засновані на різних уявленнях про людську природу, у книзі Дугласа Макгрегора «Людяність у підприємстві» названі «Теорією X» і «Теорією Y».

«Теорія X» припускає, що люди ставляться до роботи негативно, ніби «людина за своєю природою зла», а «Теорія Y» — що люди здатні позитивно ставитися до роботи, що відповідає концепції «людина за своєю природою добра».

Обидві теорії мають свої управлінські підходи: перша — контроль і управління, друга — створення умов для реалізації цілей співробітників і компанії.

Якщо ти — найманий працівник, то, напевно, обрав би компанію, яка дотримується «Теорії Y», тобто схожу на Паньдунлай. Але якщо ти — керівник, то майже завжди використовуватимеш «Теорію X».

Не потрібно казати, що застосовувати «Теорію Y» у керівництві дуже важко.

Макгрегор у своїй книзі пропонує багато методів, наприклад, щоб керівник став «засновником можливостей», а не «контролером»; створювати культуру довіри, зменшувати зайвий контроль; фокусуватися на розвитку співробітників, а не лише на показниках; просувати кар’єру на основі потенціалу і бажання розвиватися, а не за стажем або зв’язками; запроваджувати прозору і відкриту систему оплати праці, зменшуючи внутрішню конкуренцію. Коли ці заходи стануть зрілими, потрібно запроваджувати системи розподілу прибутку і участі співробітників.

Отже, Паньдунлай саме так і робить. Можливо, Юй Донлай і не знає теорії Макгрегора, але він керує компанією, виходячи з «людяності за доброю природою», і тому Паньдунлай природно стає компанією, яка здається майже неможливою для наслідування — з «Теорією Y».

Ключовий фактор успіху «Теорії Y» — це організаційна культура, довіра, повага і відкритість, а не авторитаризм, контроль і підозрілість.

Ця культура формується роками і означає, що компанії, що дотримуються «Теорії X», не можуть раптово перейти до «Теорії Y». У разі посилення конкуренції та зниження ефективності доведеться посилювати контроль, а не покладатися на творчий потенціал і ініціативу кожного співробітника.

03 Час змінюватися

За останні роки ми чітко відчуваємо, що компанії довели управління контролем до межі, а співробітники дедалі негативніше сприймають роботу, їхня ініціативність, творчість і впевненість зникають, багато хто працює через силу, і вже не йдеться про щастя.

Хоча можливості ШІ постійно зростають і частково можуть замінити людську працю, ШІ лише імітує людські дії і не здатен на справжню людську творчість і проникливість. Крім того, у епоху ШІ здатність штучного інтелекту стане стандартом для компаній, а ключовим фактором успіху залишатиметься людська творчість і ініціатива.

Тому настав час компаніям звернути увагу на «Теорію Y», зменшити контроль і більше досліджувати питання організаційної інтеграції.

Але цей шлях безумовно важкий, адже історія бізнесу показує, що людські керівники здебільшого краще володіють управлінням контролем.

Перші, хто застосував управлінський контроль у надмірних масштабах, — США. За допомогою революції наукового менеджменту вони розклали і стандартизували складні виробничі навички.

Робітники виконували прості операції, не мали власних ідей і навіть не могли мати зайві рухи — «раніше продукт визначав робітника, а тепер — робітник визначає продукт», — як у фільмі Чарлі Чапліна «Модерн часи».

Це управління орієнтувалося на підвищення ефективності і дозволило США створити масштабну стандартизовану індустріальну систему, але водночас призвело до втрати навичок у робітників і послаблення їхньої позиції у конфлікті з керівництвом.

Після нафтової кризи 1970-х років Німеччина, Японія і США активно змагалися у економіці. Вони перейняли американський досвід управління і освоїли методи стандартизації та масового виробництва, але управлінський контроль став базовим рівнем.

Тоді фокус конкуренції у виробництві змістився на підвищення продуктивності через організаційну інтеграцію.

Німеччина посилила державну підтримку професійної освіти, запровадила «двійкову систему» — навчання у вищих навчальних закладах і на підприємствах у черговому режимі, що підвищило кваліфікацію робітників і запобігло їхній «деградації» у навичках. Також у стратегічних рішеннях компаній запроваджено «спільне прийняття рішень», що дає працівникам право голосу для захисту їхніх інтересів.

Японські керівники і працівники уклали три важливі системи: довічне працевлаштування для ключових працівників, система зарплат за стажем, а керівники і робітники через профспілки ведуть переговори.

Ці заходи стимулювали активність працівників, які підвищували кваліфікацію і створювали більшу цінність для компанії, отримуючи відповідну винагороду.

Завдяки організаційній інтеграції і мобілізаційним можливостям працівників японські та німецькі компанії у 70-х роках були конкурентоспроможнішими за американські.

Зі зростанням міжнародної конкуренції США не стали компенсувати слабкість у цій сфері, а зосередилися на підвищенні ефективності, використовуючи дешеву робочу силу у глобальній економіці, і повернули свою промислову конкурентоспроможність.

Водночас компанії дедалі більше фінансуються через фондовий ринок, а акції стали частиною системи винагород керівників, що зосереджує їхню увагу на ціні акцій і інтересах акціонерів, що веде до звільнень, злиттів і дивідендів, руйнуючи стабільність організацій.

Тому не дивно, що США мають і «чорні зони» — масові безробіття у Кремнієвій долині, і гігантські корпорації з ринковою капіталізацією понад 5 трильйонів доларів і мільярдними зарплатами керівників.

Сучасна ситуація — внутрішня конкуренція, «цінові війни» і загострення конфліктів у професійній сфері свідчать, що старі методи підвищення ефективності майже вичерпали себе, а управління контролем майже зруйноване.

У епоху ШІ найціннішим ресурсом є людська творчість і запал, і компанії мають ще більше еволюціонувати у своїх управлінських моделях.