الرئيس التنفيذي لشركة كابجيميني لديه تحذير: قد تكون تفكر في الذكاء الاصطناعي بشكل خاطئ

الفومو — الخوف من فوات الفرصة — كان في السابق اختصارًا مفضلًا للشباب القلقين من عدم التواجد في الحفلة المناسبة ليلة السبت. الآن، يزداد قلق الرؤساء التنفيذيين بشأن الذكاء الاصطناعي التطبيقي. الرهانات المالية كبيرة لدرجة أن مجالس الإدارة تتوجس من تبعات الإنفاق الرأسمالي. النتائج غامضة، وهو أمر يزعج بشكل خاص فرق القيادة المهووسة بالبيانات والوضوح.

مقترح فيديو

تقدم، أيمن عزت، الرئيس التنفيذي لشركة كابجيميني، شركة الاستشارات والتكنولوجيا العملاقة المدرجة في قائمة فورتشن 500 أوروبا. كانت الشركة حديث وسائل الإعلام بعد موافقتها على بيع فرعها الأمريكي، كابجيميني للحلول الحكومية، الذي كان يوفر بيانات تتبع وإزالة لوزارة الهجرة والجمارك الأمريكية (ICE). تماشياً مع موجة البيع الكبرى للتكنولوجيا بسبب مخاوف الإنفاق على الذكاء الاصطناعي، كانت أسهم كابجيميني تتراجع.

تحدثت مع عزت قبل تصاعد الجدل حول ICE (وأوضح على لينكد إن أن الأعمال الأمريكية تصرفت بشكل مستقل لحماية المعلومات السرية الأمريكية). أخبرني أن قادة الأعمال يسيرون على خط رفيع مع الذكاء الاصطناعي؛ هناك نقطة توازن بين التسرع المفرط والوقوف على بداية الطريق.

قال: «لا تريد أن تكون متقدمًا جدًا على منحنى التعلم. إذا كنت كذلك، فإنك تستثمر وتبني قدرات لا يرغب أحد فيها.»

«بشكل أساسي، الحاجة إلى دمج الذكاء الاصطناعي مع البشر. كيف تجعل البشر يثقون في الوكيل؟ الوكيل يمكن أن يثق في الإنسان، لكن الإنسان لا يثق حقًا في الوكيل.»

أيمن عزت

الذكاء الاصطناعي ليس لحظة انفجار كبيرة؛ التغييرات ستحدث تدريجيًا. يتذكر معظم القادة الضجة حول الميتافيرس — عالم واقع افتراضي يمكننا من خلاله التداول وإجراء الأعمال عبر صورنا الرمزية الراقصة (اختبرت كابجيميني نفسها مختبر ميتافيرس). كان مارك زوكربيرج متحمسًا جدًا للفكرة لدرجة أنه غير اسم شركته على أساسها. مثل المقالي الهوائية، قد يكون وقتها قد مر الآن.

المرونة هي النهج الجديد: اختبارات صغيرة ونماذج أولية قبل التوسع. لدى كابجيميني الآن مختبرات لتقنية الجيل السادس للهواتف المحمولة، والحوسبة الكمومية، والروبوتات. لا أحد يعرف أي أجزاء من هذه التقنيات قد تكون ميتافيرس المستقبل.

قال عزت: «هل كل شيء جاهز للنضوج؟ لا، لكننا نريد أن نكون هناك لنرى متى تبدأ الأمور في النضوج، ومتى يمكننا البدء في التوسع حقًا، وليس الانتظار لنقول، ‘حسنًا، الآن يتحرك.’»

«علينا أن نفعل شيئًا، أليس كذلك؟ لذا، يجب أن تستثمر — لكن ليس بشكل مفرط — لتكون على دراية بالتكنولوجيا، وتتابع بسرعة لضمان استعدادنا للتوسع عندما يبدأ الاعتماد في التسارع.»

كما ذكرت سابقًا، العديد من الشركات الكبرى ترى الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي كوسيلة لجعل أقسام الأعمال أكثر كفاءة. وهذا بداية جيدة، لكنه ليس نهج «المؤسسة بأكملها» الذي يجمع البيانات والعمليات من، على سبيل المثال، التمويل والموارد البشرية أو الشراء وسلاسل التوريد، ثم يربطها بطرق مبتكرة.

قال عزت: «الذكاء الاصطناعي هو عمل تجاري. إنه ليس تكنولوجيا»، محذرًا من أن القادة غالبًا ما يرون الذكاء الاصطناعي على أنه «صندوق أسود يُدار بشكل منفصل. هناك تقنيات وراءه، لكنه في الواقع يتعلق بتحويل الأعمال. لا يمكن استخدامه فقط للحفاظ على سير المنزل.»

السؤال الذي يجب أن يركز عليه المدير التنفيذي هو: «كيف يمكن لعملك أن يتعرض لاضطراب كبير بسبب الذكاء الاصطناعي؟» وليس «كيف ستصبح فريق التمويل أكثر كفاءة؟» أنا متأكد أن مديرك المالي سيتعامل مع ذلك في نهاية المطاف.

اقرأ المزيد: سام ألتمان يجب أن يأخذ رقم نيكلاس أوستبرج: ما لا يعرفه مؤسس دليفر هيرو عن الطرح العام ليس شيئًا يستحق المعرفة

عبارة معتادة مع الذكاء الاصطناعي هي «الإنسان في الحلقة» — وهي عبارة تحداها أحد كبار التنفيذيين في التكنولوجيا تحدثت إليه مؤخرًا بأنها «بعيدة عن الصواب». ما يجب أن نتحدث عنه حقًا هو «الإنسان في القيادة». عودة إلى «التركيز على الإنسان»، وهي فلسفة اجتماعية قديمة عمرها قرون، تم توثيقها كنهج هندسي من قبل حركة علم ergonomics في الخمسينيات.

قال عزت: «كيف تتعامل مع ما نسميه الذكاء الاصطناعي-الإنسان في المركز؟» «بشكل أساسي، الحاجة إلى دمج الذكاء الاصطناعي مع البشر. كيف تجعل البشر يثقون في الوكيل؟ الوكيل يمكن أن يثق في الإنسان، لكن الإنسان لا يثق حقًا في الوكيل.»

كانت علم ergonomics تتعلق بكراسي مصممة للناس، بدلاً من الكراسي التي تُصمم لتناسب المكتب بكفاءة أو لتكون سهلة التكديس والنقل. كيف نُشكل الذكاء الاصطناعي ليعمل مع الناس هو تحدٍ مماثل. الكراسي السيئة تؤدي إلى ظهور آلام الظهر. الذكاء الاصطناعي السيئ من المحتمل أن يكون له عواقب أكثر خطورة.