Cuando el orden impide la innovación: el caos controlado de la banca

El sector bancario lleva décadas perfeccionando el control: flujos de procesos certificados por la regulación, equipos de riesgos escudriñando cada rincón y enormes sistemas diseñados en torno a la estabilidad. Si la banca fuera una nave espacial, su piloto automático estaría activado y su misión clara.

Resumen

• La fortaleza de los bancos en control y gestión de riesgos también limita la innovación, haciendo que el “caos controlado” —pequeños equipos autónomos, similares a startups dentro de los bancos— sea esencial para una verdadera transformación.
• Las unidades internas de capital riesgo pueden actuar como sondas hacia nuevos modelos y tecnologías, combinando las ventajas a escala bancaria con la agilidad de una startup, operando siempre dentro de los límites del cumplimiento normativo.
• Los bancos que prosperarán serán aquellos que diseñen deliberadamente estructuras internas que permitan la experimentación, la iteración rápida y la exploración de áreas emergentes como la tokenización, la IA y las finanzas embebidas.

En este tipo de entorno, la transformación no vendrá desde fuera. Para los bancos, vendrá desde dentro, a través de un caos controlado con pequeños equipos independientes dentro de los bancos, liberados (dentro de lo razonable) para experimentar. Ese enfoque desafía la historia tan arraigada de que los bancos seguirán siendo fortalezas impenetrables para siempre, resistiendo la disrupción.

La paradoja de la fortaleza bancaria

Hoy en día, los bancos gestionan operaciones enormes, cumplen exigencias regulatorias y supervisan una gobernanza compleja. No es de extrañar que hayan perfeccionado el control. Sin embargo, esa fortaleza también es una debilidad. Porque en el momento en que construyes sistemas para minimizar cada riesgo, también minimizas el espacio para la experimentación (y el fracaso).

Las grandes empresas pueden innovar. Pero solo si crean zonas donde se permite la prueba, la excepción y la desviación. En la banca, el reto es especialmente agudo. Las instituciones tienen fuertes incentivos para mantener el control, preservar la confianza y la estabilidad, y temen permitir experimentos que puedan socavar su reputación o su posición de cumplimiento.

Pero esa misma cautela les impide preguntarse: “¿Y si permitimos pequeños focos de desorden controlado? ¿Y si damos a unos pocos inconformistas libertad para actuar como una startup dentro del banco?”

Por qué el “caos controlado” es el siguiente paso necesario

El concepto de caos puede sonar alarmante. Pero de lo que realmente hablamos es de un estado de tensión productiva, un espacio entre la total consistencia y la disrupción desenfrenada. La idea se enfrenta a la realidad, la autonomía interna se encuentra con las restricciones externas. En la ciencia de la complejidad, esto se denomina a menudo el “borde del caos”, el punto óptimo donde florecen los sistemas adaptativos.

En términos bancarios prácticos, esto significa un equipo que opera dentro de un banco pensando como una startup, con ciclos rápidos, productos mínimos viables y retroalimentación de usuarios. El equipo que busca deliberadamente la fricción y la utiliza para aprender hasta dónde puede llegar el sistema, no simplemente aceptando lo que el sistema tolera actualmente. Y, aun así, opera bajo el paraguas de gobernanza y cumplimiento del banco.

La fricción no es el enemigo; es la señal de la posibilidad. Sin ella, simplemente perfeccionas lo que ya haces en lugar de descubrir lo que podrías llegar a hacer.

Unidades internas de capital riesgo: ¿la fuerza oculta de la reinvención bancaria?

Los bancos no tienen que esperar a que las fintech externas revolucionen el sistema. Pueden crear unidades internas de capital riesgo o laboratorios de innovación que se encuentren dentro de la institución, pero operen con la lógica de una startup.

Estas unidades internas difieren de las startups externas: aprovechan las capacidades del banco (marca, cumplimiento, distribución), pero al mismo tiempo escapan a su inercia. Cuando se hacen bien, crean un modelo operativo dual: una parte mantiene el motor bancario convencional en marcha, la otra mira hacia el siguiente horizonte.

Estas unidades internas se convierten en sondas hacia nuevos modelos de negocio, nuevos comportamientos de clientes y nuevas áreas tecnológicas. Permiten a la institución recuperar el control de su propia transformación en lugar de externalizarla completamente a disruptores externos.

Lecciones de una carrera bancaria

He visto de primera mano cómo la aversión al riesgo se convierte gradualmente en miedo al riesgo. Un pequeño fallo de producto provoca el escrutinio del consejo —el ambiente cambia. “Mejor no intentemos nada que pueda fallar.” Esa mentalidad mata más ideas que cualquier competidor. Me di cuenta de lo difícil que era superponer la energía de una startup a la burocracia bancaria.

Hoy veo el otro lado. Cuando a un equipo se le permite construir, probar, romper y reportar con transparencia, se convierte en un laboratorio de innovación respetando el negocio principal del banco. Resulta en experimentación con tokenización, finanzas impulsadas por IA y clases de activos incipientes: verdaderas exploraciones de lo que el banco podría llegar a ser.

Por qué las narrativas tradicionales de disrupción no dan en el clavo

Muchos comentarios sobre fintech asumen que los bancos serán disrumpidos desde fuera. Pero los bancos siguen siendo profundamente rentables, muy capitalizados y están incrustados en la infraestructura de la economía. La apuesta más inteligente no es la extinción, sino la reinvención desde dentro.

De hecho, la incertidumbre y la innovación interactúan de formas sorprendentes. Algunos sugieren que la innovación por sí sola no garantiza una mejora del rendimiento, sino que solo cuando se combina con estructuras y gobernanza adaptativas realmente importa.

¿Qué significa esto? No se puede simplemente desatar el caos y esperar lo mejor. Hay que diseñarlo. Elegir el equipo, establecer la gobernanza, asignar presupuesto, definir métricas y marcar un mandato claro.

Construir la arquitectura adecuada para el movimiento interno

No hay atajos. Diseñar una unidad de capital riesgo dentro de un banco se reduce a elecciones: estructura, gobernanza, financiación, métricas y cultura. En la banca, se debe prestar especial atención a los hilos del cumplimiento normativo, las barreras de seguridad de la información y los umbrales reputacionales. Además, libertad para pilotar, fallar y aprender —al mismo tiempo.

Brinda al equipo seguridad psicológica. Hazles saber que el fracaso temprano es parte del aprendizaje. Define límites claros, pero lo suficientemente ambiguos como para explorar. Permíteles preguntar “¿y si?” y no solo “¿qué ahora?” Construye bucles de retroalimentación sólidos: prueba pequeños programas, mide lo que el estándar bancario no puede, ajusta rápido, itera con valentía.

La mayor densidad de innovación surge no en el caos por el caos en sí, sino en esta región de transición, en el “borde”.

Lo que está en juego: ¿Quién seguirá siendo relevante?

A medida que la tokenización, web3, la IA y las finanzas embebidas se aceleran, los bancos que se aferren únicamente al control pueden despertarse siendo irrelevantes. Pero el control y la experimentación simultáneos —ahí está el futuro. Las finanzas embebidas, por ejemplo, ya están cambiando cómo se prestan y consumen los servicios financieros.

Cuanto más insistas en el control, más innovación suprimes. Cuanto más insistas en programas perfectos, más retrasas el aprendizaje real.

Los bancos que incorporen unidades inconformistas no solo sobrevivirán, liderarán, porque sabrán explorar nuevos modelos de negocio, cómo asociarse con comunidades en crecimiento (gaming, activos tokenizados, nativos digitales) y cómo lanzar iniciativas que sean orientadas al cliente, habilitadas por la tecnología y con credibilidad institucional.

Por el contrario, los bancos que traten la innovación como un proyecto puntual o externalicen la disrupción indefinidamente perderán el cambio estructural. El próximo ciclo de valor en las finanzas recaerá en quienes se reestructuren internamente, no en quienes esperen a que pase la tormenta.

Lo que defiendo no es el caos por el caos en sí. Es caos controlado, un diseño deliberado de tensión dentro del sistema, una autonomía dentro de la alineación. Es exploración responsable.

Ala Aljayyusi

Ala Aljayyusi es Director General de CBIx, donde lidera la estrategia, las operaciones y las iniciativas de creación de nuevas empresas que conectan las finanzas tradicionales con las tecnologías emergentes. Se incorporó a CBIx tras cinco años en Commercial Bank International (CBI), donde fue Vicepresidente Senior y supervisó productos y segmentos de banca minorista. Durante su tiempo en CBI, impulsó el crecimiento de la cartera, fortaleció los marcos de cumplimiento normativo y promovió la innovación de productos en toda la oferta minorista del banco. Ala ha ocupado puestos de alta dirección en instituciones como Deutsche Bank, Barclays, DIFC, Dubai Properties, Mawarid Finance y Tamweel, adquiriendo experiencia en banca corporativa, finanzas minoristas, estrategia de producto y entornos regulados. Con dos décadas en el sector, Ala es conocido por su capacidad para combinar claridad estratégica con disciplina operativa, convirtiendo el conocimiento normativo, la experiencia en productos y la visión de mercado en soluciones financieras que innovan de forma responsable y generan un impacto medible.