تحت المظهر الخارجي، "الأربع معوقات" لـ OpenAI

بينيديكت إيفانز أشار إلى أن التهديدات التي تواجه القدرة التنافسية طويلة الأمد لـ OpenAI تشمل نقص الحصون التقنية، ضعف ارتباط المستخدمين، غياب تأثير الدوامة في استراتيجية المنصة، بالإضافة إلى أن استراتيجية المنتج مقيدة باتجاهات البحث والتطوير في المختبرات.

مقال من تأليف: زها يينغ

المصدر: وول ستريت جورنال

أصدر بينيديكت إيفانز، الشريك السابق في a16z والمحلل التكنولوجي الشهير، مقال تحليل عميق يسلط الضوء على أربع أزمات استراتيجية أساسية تواجه OpenAI خلف الواجهة المزدهرة ظاهريًا. يرى أن، على الرغم من امتلاك OpenAI لقاعدة مستخدمين ضخمة ورأس مال كافٍ، إلا أن نقص الحصون التقنية، ضعف ارتباط المستخدمين، سرعة المنافسة، وتقييد استراتيجية المنتج باتجاهات البحث والتطوير في المختبرات، كلها تهدد قدرتها على المنافسة على المدى الطويل.

وأشار إيفانز إلى أن نموذج الأعمال الحالي لـ OpenAI لا يمتلك ميزة تنافسية واضحة. لا تملك الشركة تقنية فريدة، ولا تخلق تأثير الشبكة، حيث أن 5% فقط من 900 مليون مستخدم نشط أسبوعيًا يدفعون مقابل الخدمة، و80% من المستخدمين يرسلون أقل من 1000 رسالة في عام 2025 — أي بمعدل أقل من ثلاث مرات تنبيه يوميًا. هذا النمط من الاستخدام «عريض المدى وضيّق العمق» يدل على أن ChatGPT لم يصبح بعد عادة يومية للمستخدمين.

وفي الوقت نفسه، أصبحت شركات التكنولوجيا الكبرى مثل جوجل وميتا على نفس المستوى من التقنية، وتستغل مزايا التوزيع الخاصة بها للاستحواذ على حصة السوق. يعتقد إيفانز أن القيمة الحقيقية في مجال الذكاء الاصطناعي ستأتي من تجارب جديدة وسيناريوهات تطبيق لم يتم اختراعها بعد، وأن OpenAI لا يمكنها ابتكار كل هذه الابتكارات بمفردها. هذا يفرض على الشركة العمل على عدة جبهات في آنٍ واحد، من البنية التحتية إلى طبقة التطبيقات.

يكشف تحليل إيفانز عن تناقض جوهري: محاولة OpenAI بناء حواجز تنافسية من خلال استثمار رأس مال ضخم واستراتيجية منصة شاملة، لكن في غياب تأثير الشبكة وآليات قفل المستخدمين، يبقى نجاح هذه الاستراتيجية محل شك. بالنسبة للمستثمرين، يعني ذلك إعادة تقييم القيمة طويلة الأمد لـ OpenAI ومكانتها الحقيقية في مشهد المنافسة على الذكاء الاصطناعي.

اختفاء الميزة التقنية: تزايد تجانس النماذج

أشار إيفانز إلى أن حوالي ست مؤسسات حاليًا قادرة على إطلاق نماذج متقدمة ذات أداء تنافسي، وتكاد تكون متساوية في الأداء. تتجاوز الشركات بعضها البعض كل بضعة أسابيع، لكن لا توجد شركة تستطيع أن تبني ميزة تقنية لا يمكن لمنافسيها مجاراتها. وهذا يختلف تمامًا عن منصات مثل Windows، بحث Google، أو Instagram — التي حققت حصص سوقية من خلال تأثير الشبكة، مما يعزز نفسها ويصعب على المنافسين كسر احتكارها، بغض النظر عن حجم استثماراتهم.

قد يتغير هذا الوضع مع بعض الاختراقات، وأبرزها القدرة على التعلم المستمر، لكن إيفانز يعتقد أن OpenAI غير قادر حاليًا على وضع خطة لذلك. عامل تمييز آخر محتمل هو حجم البيانات الحصرية، سواء كانت بيانات المستخدمين أو بيانات القطاعات المتخصصة، لكن الشركات القائمة على المنصات تمتلك أيضًا مزايا في هذا المجال.

في ظل تساوي أداء النماذج، تتجه المنافسة نحو العلامة التجارية وقنوات التوزيع. شهدت حصة سوق Gemini وMeta AI نموًا سريعًا، مما يعكس هذا الاتجاه — فبالنسبة للمستخدم العادي، تبدو هذه المنتجات متشابهة، وميتا وجوجل تملكان قدرات توزيع قوية. بالمقابل، على الرغم من أن نموذج Claude من Anthropic يتفوق غالبًا في الاختبارات، إلا أن نقص استراتيجيتها للمستهلكين وضعف الوعي بها يجعلها تكاد تكون غير معروفة.

يقارن إيفانز ChatGPT بـ Netscape، التي كانت تسيطر على سوق المتصفحات في بداياتها، قبل أن تُهزم بواسطة ميكروسوفت التي استغلت مزايا التوزيع. يرى أن روبوتات الدردشة والمتصفحات تواجهان نفس مشكلة التمايز: فهي في جوهرها مجرد مربع إدخال وإخراج، مع مساحة محدودة للابتكار في المنتج.

ضعف قاعدة المستخدمين: صعوبة إخفاء ضعف الارتباط

على الرغم من أن OpenAI تملك ميزة واضحة تتمثل في 800 إلى 900 مليون مستخدم نشط أسبوعيًا، إلا أن إيفانز يشير إلى أن هذا الرقم يخفي مشكلة خطيرة في مشاركة المستخدمين. الغالبية العظمى من المستخدمين الذين يعرفون كيفية استخدام ChatGPT لم يعتادوا عليه كجزء من حياتهم اليومية.

تُظهر البيانات أن 5% فقط من مستخدمي ChatGPT يدفعون مقابل الخدمة، وحتى بين المراهقين في أمريكا، فإن نسبة الاستخدام عدة مرات في الأسبوع أو أقل تتجاوز بكثير نسبة الاستخدام اليومي المتكرر. وكشفت شركة OpenAI في ملخصها السنوي لعام 2025 أن 80% من المستخدمين أرسلوا أقل من 1000 رسالة، وهو ما يعادل، من الناحية الظاهرية، أقل من ثلاث تنبيهات يوميًا، مع أن عدد الدردشات الفعلي أقل.

يعني هذا الاستخدام السطحي أن معظم المستخدمين لا يلاحظون الفروق في الشخصية أو التركيز بين النماذج المختلفة، ولا يستفيدون من ميزات «الذاكرة» التي تهدف إلى بناء الارتباط. يؤكد إيفانز أن وظيفة الذاكرة يمكن أن تعزز الارتباط، لكنها لا تخلق تأثير الشبكة. ومع أن قاعدة المستخدمين الأكبر قد توفر ميزة من حيث البيانات، إلا أن 80% من المستخدمين يستخدمون الخدمة فقط عدة مرات في الأسبوع، مما يثير الشك في مدى قوة هذه الميزة.

كما تعترف OpenAI بوجود مشكلة، وتقول إن هناك «فجوة في القدرات» بين قدرات النماذج والاستخدام الفعلي من قبل المستخدمين. يعتقد إيفانز أن هذا تملص من حقيقة أن المنتج لا يتوافق بعد بشكل واضح مع السوق. إذا لم يتمكن المستخدمون من تصور كيف يمكن أن يغير ChatGPT حياتهم في الأيام العادية، فذلك يعني أنه لم يحقق بعد تأثيرًا حقيقيًا.

الشركة أطلقت مشاريع إعلانية، بعضها لتغطية تكاليف خدمة أكثر من 90% من المستخدمين غير المدفوعين، لكن الأهم استراتيجيًا هو أن ذلك يتيح لها تقديم أحدث وأقوى النماذج (وأغلاها ثمنًا) لهؤلاء المستخدمين، على أمل زيادة تفاعلهم. لكن إيفانز يشكك في أن تحسين النماذج اليوم أو هذا الأسبوع يمكن أن يغير من واقع أن المستخدمين لا يعرفون ماذا يفعلون بها.

استراتيجية المنصة موضع شك: غياب تأثير الدوامة الحقيقي

في العام الماضي، حاول الرئيس التنفيذي لـ OpenAI، سام ألتمان، دمج جهود الشركة في استراتيجية متماسكة، مع عرض بياني واستشهاد بكلمة بيل غيتس: «المنصة هي التي تخلق قيمة تتجاوز قيمة الشركاء، وتخلقها لنفسها». وفي الوقت نفسه، أصدر المدير المالي رسمًا بيانيًا آخر يوضح «تأثير الدوامة».

يرى إيفانز أن تأثير الدوامة هو استراتيجية ذكية ومتسقة: إنفاق رأس المال يخلق دورة إيجابية، ويشكل أساسًا لبناء شركة منصة شاملة. يبدأ من البنية التحتية والمعالجات، ويبني كل طبقة من تقنية السلسلة، وكلما ارتفعت، زادت قدرة الآخرين على استخدام أدواتك لإنشاء منتجاتهم. يستخدم الجميع خدماتك السحابية، ومعالجاتك، ونماذجك، ثم تتعزز الطبقات العليا من التقنية، مكونة تأثيرات شبكة وبيئة حيوية.

لكن إيفانز يقول بصراحة إن هذا ليس التشبيه الصحيح، فـ OpenAI لا تملك ديناميكيات المنصة والنظام البيئي التي كانت تمتلكها مايكروسوفت أو أبل، وأن رسم تأثير الدوامة هذا لا يعكس تأثيرًا حقيقيًا.

فيما يخص الإنفاق الرأسمالي، استثمرت أكبر أربع شركات حوسبة سحابية حوالي 400 مليار دولار في البنية التحتية العام الماضي، وأعلنت عن استثمار لا يقل عن 650 مليار دولار هذا العام. قبل بضعة أشهر، أعلنت OpenAI عن التزامها بـ 1.4 تريليون دولار و30 جيجاوات من القدرة الحاسوبية (دون تحديد جدول زمني)، بينما كانت القدرة الفعلية المستخدمة بنهاية 2025 حوالي 1.9 جيجاوات. وبسبب نقص التدفقات النقدية من الأعمال الحالية، تعتمد الشركة على التمويل والاستفادة من أصول وخصوم الآخرين (بعضها يتضمن «دخل دوري») لتحقيق هذه الأهداف.

يرى إيفانز أن الإنفاق الرأسمالي الضخم قد يمنح الشركة فقط مكانة، وليس ميزة تنافسية. يقارن تكاليف البنية التحتية للذكاء الاصطناعي مع صناعة الطائرات أو أشباه الموصلات: لا توجد تأثيرات شبكة، لكن كل جيل من المنتجات يصبح أكثر صعوبة وتكلفة، وفي النهاية، لن يستطيع سوى عدد قليل من الشركات الحفاظ على استثماراتها في المقدمة. على سبيل المثال، TSMC، رغم احتكارها الفعلي في تصنيع الرقائق المتطورة، لم يمنحها ذلك ميزة في مستوى التقنية العلوية أو القدرة على جني القيمة.

يشير إيفانز إلى أن المطورين يضطرون لبناء تطبيقات على Windows لأنه يملك تقريبًا جميع المستخدمين، ويجب على المستخدمين شراء حواسيب Windows لأنها تملك تقريبًا جميع المطورين — وهو تأثير الشبكة. لكن إذا استخدمت الذكاء الاصطناعي التوليدي لاختراع تطبيق أو منتج جديد رائع، فكل ما عليك هو استدعاء النموذج الأساسي عبر API، والمستخدمون لا يعرفون أو يهتمون بنوع النموذج الذي تستخدمه.

غياب السيطرة على المنتج: الاستراتيجية مقيدة بالمختبر

في بداية مقاله، اقتبس إيفانز قول رئيس منتجات OpenAI، فيديجي سيمو، في عام 2026: «جاكوب و مارك يحددان الاتجاهات البحثية طويلة الأمد. بعد شهور من العمل، تظهر نتائج مذهلة، ثم يتصل بي الباحثون قائلين: ‘لدي شيء رائع. كيف ستستخدمه في الدردشة؟ وكيف يمكن أن يُدمج في منتجاتنا للشركات؟’»

يتناقض هذا مع قول ستيف جوبز عام 1997: «يجب أن تبدأ من تجربة العميل، ثم تستنبط التقنية من هناك. لا يمكنك أن تبدأ من التقنية وتحاول أن تبيعها أينما كانت.»

يرى إيفانز أنه عندما تكون مسؤول منتج في مختبر ذكاء اصطناعي، فإنك لا تملك السيطرة على خارطة الطريق الخاصة بك، وقدرتك على تحديد استراتيجية المنتج محدودة جدًا. تفتح البريد صباحًا وتجد أن المختبر توصل إلى نتائج، وعليك أن تحولها إلى زر. الاستراتيجية تحدث في مكان آخر، لكن أين؟

هذه المشكلة تبرز التحدي الجوهري الذي تواجهه OpenAI: على عكس Google في الألفينيات أو Apple في العشرينات، فإن موظفي OpenAI الأذكياء والطموحين لا يملكون منتجًا فعالًا حقًا لا يمكن للآخرين تقليده. يعتقد أن أحد التفسيرات لما حدث في الأشهر الاثني عشر الماضية هو أن سام ألتمان أدرك ذلك بعمق، ويحاول قبل أن تتوقف الموسيقى أن يحول تقييم الشركة إلى مكانة استراتيجية أكثر ديمومة.

خلال معظم العام الماضي، بدا أن جواب OpenAI هو «القيام بكل شيء، في آنٍ واحد، والتنفيذ فورًا». منصات التطبيقات، المتصفحات، الفيديو الاجتماعي، التعاون مع جوني إيف، الأبحاث الطبية، الإعلانات، وغيرها. يعتقد إيفانز أن بعض هذه المبادرات تبدو كـ «هجمات شاملة»، أو نتيجة لتوظيف سريع لعدد كبير من الأشخاص الطموحين. وأحيانًا، يعطي انطباعًا بأنهم يكررون نماذج منصات ناجحة سابقة، دون فهم كامل للأهداف أو الآليات الديناميكية.

يكرر إيفانز استخدام مصطلحات مثل المنصات، والنظام البيئي، والرافعة، وتأثير الشبكة، لكنه يعترف أن هذه المصطلحات مستخدمة على نطاق واسع في صناعة التكنولوجيا، ومعانيها غالبًا غامضة. يقتبس قول أستاذ التاريخ الوسيط في الجامعة، روجر لوفات: «السلطة هي القدرة على جعل الناس يفعلون أشياء لا يرغبون في فعلها». وهذه هي المشكلة الحقيقية: هل لدى OpenAI القدرة على جعل المستهلكين والمطورين والشركات يستخدمون أنظمتها أكثر، بغض النظر عما تفعله الأنظمة فعليًا؟ كانت لدى مايكروسوفت، وأبل، وفيسبوك، وأمازون، هذه القدرة.

يعتقد إيفانز أن طريقة جيدة لفهم قول بيل غيتس هي أن المنصة الحقيقية هي استغلال إبداع صناعة التكنولوجيا بأكملها، بحيث لا تضطر إلى اختراع كل شيء بنفسك، بل تبني المزيد من الأشياء على نطاق واسع، وكل ذلك يتم ضمن نظامك، وتحت سيطرتك. النماذج الأساسية هي فعلاً مضاعفات، والكثير من الأشياء الجديدة ستُبنى عليها. لكن هل لديك سبب يجعلك تفرض على الجميع استخدام منتجك، حتى لو أنشأ المنافسون أشياء مماثلة؟ وهل لديك سبب يجعل منتجك دائمًا يتفوق على المنافسين، بغض النظر عن حجم استثماراتهم؟

يلخص إيفانز قائلاً: إذا لم تكن تمتلك هذه المزايا، فكل ما تملكه هو القدرة على التنفيذ يوميًا. أن تنفذ بشكل أفضل من الآخرين هو أمل، وبعض الشركات تمكنت من ذلك لفترات طويلة، وأقنعت نفسها بأنها أصبحت جزءًا من نظامها، لكن هذا ليس استراتيجية.