الرئيس التنفيذي لشركة كابجيميني لديه تحذير: قد تكون تفكر في الذكاء الاصطناعي بشكل خاطئ

FOMO — الخوف من الفقدان — كان في السابق اختصارًا مفضلًا للشباب القلقين من عدم التواجد في الحفلة المناسبة ليلة السبت. الآن، يزداد قلق الرؤساء التنفيذيين من الذكاء الاصطناعي التطبيقي. الرهانات المالية كبيرة بما يكفي لتجعل مجالس الإدارة تتوجس من تبعات الإنفاق الرأسمالي. النتائج غامضة، وهو أمر يزعج بشكل خاص فرق القيادة المهووسة بالبيانات والوضوح.

فيديو موصى به

تقدم، أيمن عزت، الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا واستشارات كابجيميني. عملاق أوروبا في فورتشن 500، الذي تصدر الأخبار بعد موافقته على بيع فرعه الأمريكي، كابجيميني للحلول الحكومية، الذي كان يوفر بيانات تتبع وإزالة لوزارة الهجرة والجمارك الأمريكية (ICE). تماشياً مع البيع الكبير للتكنولوجيا بسبب مخاوف الإنفاق على الذكاء الاصطناعي، كانت أسهم كابجيميني تتكبد عناءً.

تحدثت مع عزت قبل انفجار الجدل حول ICE (وشرح على لينكد إن أن الأعمال الأمريكية تصرفت بشكل مستقل لحماية المعلومات المصنفة الأمريكية). أخبرني أن قادة الأعمال يسيرون على خط رفيع مع الذكاء الاصطناعي؛ هناك نقطة مثالية بين أن تكون متأخرًا جدًا، سريع جدًا، وأن تظل عالقًا في نقطة البداية.

“لا تريد أن تكون متقدمًا جدًا على منحنى التعلم،” قال. “إذا كنت تستثمر وتبني قدرات لا يريدها أحد.”

“بشكل أساسي، الحاجة إلى دمج الذكاء الاصطناعي مع البشر. كيف تجعل البشر يثقون في الوكيل؟ الوكيل يمكن أن يثق في الإنسان، لكن الإنسان لا يثق حقًا في الوكيل.”

أيمن عزت

الذكاء الاصطناعي ليس لحظة انفجار؛ التغييرات ستحدث تدريجيًا. يمكن لمعظم القادة تذكر الضجة حول الميتافيرس — عالم الواقع الافتراضي حيث يمكننا التداول وإجراء الأعمال عبر صورنا الرمزية الراقصة (اختبرت كابجيميني نفسها مختبر ميتافيرس). كان مارك زوكربيرج متحمسًا جدًا للفكرة لدرجة أنه أعاد تسمية شركته على أساسها. مثل المقالي الهوائية، قد يكون وقتها قد مر الآن.

المرونة هي النهج الجديد: اختبارات صغيرة وتجارب قبل التوسع. لدى كابجيميني الآن مختبرات لتقنية الجيل السادس للهواتف المحمولة، الحوسبة الكمومية، والروبوتات. لا أحد يعرف أي أجزاء من هذه التقنيات قد تكون ميتافيرس المستقبل.

“هل كل شيء جاهز للنضوج؟ لا،” يقول عزت. “لكننا نريد أن نكون هناك لنتمكن من رؤية متى تبدأ الأمور في النضوج، ومتى يمكننا البدء في التوسع حقًا، وليس الانتظار لنرى، ‘حسنًا، الآن يتحرك.’”

“علينا أن نفعل شيئًا، أليس كذلك؟ لذا، يجب أن تستثمر — لكن ليس كثيرًا — لتكون على دراية بالتكنولوجيا، وتتابع بسرعة لضمان أننا مستعدون للتوسع عندما يبدأ الاعتماد في التسارع.”

كما كتبت من قبل، العديد من الشركات الكبرى ترى الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي كوسيلة لجعل أقسام الأعمال أكثر كفاءة. هذا بداية جيدة، لكنه ليس نهج “المؤسسة الكاملة” الذي يجمع البيانات والعمليات من، على سبيل المثال، المالية والموارد البشرية أو الشراء وسلاسل التوريد، ثم يربطها بطرق مبتكرة.

“الذكاء الاصطناعي هو عمل تجاري. إنه ليس تكنولوجيا،” يقول عزت، محذرًا من أن القادة غالبًا ما يرون الذكاء الاصطناعي على أنه “صندوق أسود يُدار بشكل منفصل. هناك تقنيات وراءه، لكنه في الواقع يتعلق بتحويل الأعمال. لا يمكن استخدامه فقط للحفاظ على سير المنزل.”

“السؤال الذي يجب أن تركز عليه [كمدير تنفيذي] هو: ‘كيف يمكن لعملك أن يتعرض لاضطراب كبير بواسطة الذكاء الاصطناعي؟’ ليس ‘كيف ستصبح فريق المالية أكثر كفاءة؟’ أنا متأكد أن مديرك المالي سيتعامل مع ذلك في نهاية المطاف.”

اقرأ المزيد: سام ألتمان يجب أن يأخذ رقم نيكلاس أوستبرج: ما لا يعرفه مؤسس دليفري هيرو عن الطرح العام ليس شيئًا يستحق المعرفة

عبارة معتادة مع الذكاء الاصطناعي هي “الإنسان في الحلقة” — وهي عبارة تحداها أحد كبار التنفيذيين في التكنولوجيا تحدثت إليه مؤخرًا بأنها “خاطئة تمامًا.” ما يجب أن نتحدث عنه حقًا هو “الإنسان في القيادة.” مرحبًا بعودتك، “التركيز على الإنسان”، وهو فلسفة اجتماعية قديمة عمرها قرون، تم توثيقها كنهج هندسي من قبل حركة علم ergonomics في الخمسينيات.

“كيف تتعامل مع ما نسميه الذكاء الاصطناعي-التركيز على الإنسان؟” يقول عزت. “بشكل أساسي، الحاجة إلى دمج الذكاء الاصطناعي مع البشر. كيف تجعل البشر يثقون في الوكيل؟ الوكيل يمكن أن يثق في الإنسان، لكن الإنسان لا يثق حقًا في الوكيل.”

كانت علم ergonomics تتعلق بكراسي مصممة للناس، بدلاً من الكراسي المصممة لتناسب المكتب بكفاءة أو لتكون سهلة التكديس والنقل. كيف تشكل الذكاء الاصطناعي للعمل مع الناس هو تحدٍ مماثل. الكراسي السيئة تؤدي إلى ظهور آلام الظهر. الذكاء الاصطناعي السيئ من المحتمل أن يكون له عواقب أكثر خطورة.