مفارقة الإدارة الدقيقة: لماذا يرفض جيل Z ما يعتقد الرؤساء التنفيذيون أنه يقود النجاح

هناك فجوة جيلية واضحة تظهر في أماكن العمل اليوم: ففي حين يدعم قادة مؤثرون مثل بريان Chesky من Airbnb القيادة العملية والمشاركة العميقة في العمليات، فإن عمال الجيل Z يفرون بنشاط من الأدوار الإدارية—خصوصًا من المناصب الوسطى التي كانت تمثل سابقًا تقدمًا مهنيًا. يكشف هذا التناقض عن توتر أساسي في كيفية إعادة هيكلة الشركات الحديثة للقيادة، وما إذا كانت الرقابة الوثيقة تعزز المواهب فعلاً أم أنها تدفع المهنيين الناشئين بعيدًا.

لماذا أصبحت القيادة العملية المعيار الذهبي لوادي السيليكون

الحجة حول المشاركة التفصيلية في العمل ليست جديدة، لكنها بدأت تكتسب شرعية متجددة في دوائر التنفيذ. يشير بريان Chesky إلى شخصية مرشدة مفاجئة لتبرير نهجه: ستيف جوبز. عندما تحدث مع CNBC، تحدى السرد التقليدي الذي يقول إن جوبز كان يسيطر بشكل غير منتج. “نعم، كان ستيف معروفًا بوساوسه بالتفاصيل،” شرح Chesky. “لكن ذلك لم يكن عن تقييد الناس—بل عن تقديم نموذج للتميز.”

تبلورت فهم Chesky بعد محادثة مع Jony Ive، المدير السابق لتصميم شركة Apple، الذي قضى سنوات يعمل مباشرة مع جوبز. عندما سُئل عما إذا كان يشعر بأنه مقيد بتدخل جوبز المستمر، قدم Ive إجابة مفاجئة: “على الإطلاق. لم يكن يراقبني بطريقة تقلل من دوري. بل كنا متعاونين حقيقيين. انتباهه الدؤوب للتفاصيل زاد من قدراتي على تصور ما هو ممكن.” بدلاً من الشعور بالقيود، نسب Ive هذا الديناميكية في العمل إلى دفعه لتطوير الثقة الإبداعية التي أنتجت لاحقًا منتجات أيقونية مثل iPad وApple Watch.

هذه إعادة صياغة مهمة بالنسبة لـ Chesky. فالتفريق الذي يرسمه ليس بين القيادة “اليدوية” و"غير اليدوية"، بل بين المشاركة التي تمكّن والمشاركة التي تسيطر. “السؤال الحقيقي الذي أطرحه على نفسي هو: عندما أعمل عن قرب مع شخص ما، هل أساعده على النمو، أم أسرق منه حق الملكية؟” يتأمل Chesky. “هدفي هو أن تجعل مشاركتي المباشرة الناس يفكرون بشكل أكبر ويصلون أبعد مما كانوا ليصلوا إليه بخلاف ذلك.”

حجة الكفاءة: لماذا يعتقد الرئيس التنفيذي لـ Airbnb أن القيادة المباشرة تعمل على نطاق واسع

إدارة منصة تحتوي على 4.5 مليون قائمة في 65,000 مدينة عبر 191 دولة تتطلب سرعة تشغيلية يعتقد Chesky أن القيادة المباشرة فقط يمكن أن توفرها. مفهوم خاطئ شائع، في رأيه، هو أن القيادة التفصيلية تخلق عنق زجاجة. والعكس هو الصحيح: عندما يكون لصناع القرار أيديهم على العمليات الحيوية، يذوب البيروقراطية.

“العديد من المؤسسات تحبس الناس في حلقات الموافقة،” يلاحظ Chesky. “يقضي الموظفون أسابيع في الحصول على توقيعات من عدة مستويات، ويجلسون في اجتماعات لا تنتهي، ومع ذلك لا يتقدم شيء. لكن عندما يكون القادة حاضرين فعلاً في العمل، تُتخذ القرارات على الفور.” معادله بسيط: جمع أصحاب المصلحة، الاستماع لوجهات النظر، تلخيص الخيارات، واتخاذ القرار. لا دورات مراجعة وسيطة. لا فترات انتظار.

لقد وضعت هذه النموذج أكثر من 7300 موظف في Airbnb ضمن هيكل يُعطى فيه سرعة اتخاذ القرار أولوية على الفصل الهرمي. بالنسبة للمديرين التنفيذيين المقنعين بهذا النهج، الكفاءة من خلال المشاركة—وليس المسافة—هي الطريق للمضي قدمًا.

النتيجة غير المقصودة: لماذا يتخلى الجيل Z عن مسار الإدارة

لكن شيئًا غير متوقع يحدث تحت مستوى التنفيذيين. يرفض عمال الجيل Z المناصب الإدارية التي كانت ترمز تقليديًا للتقدم المهني. وفقًا لأبحاث مجموعة Robert Walters، يفضل 72% من محترفي الجيل Z التقدم كمساهمين فرديين—متخصصين بدون مهام إشرافية—بدلاً من التدرج إلى الإدارة. أكثر من نصفهم أبدوا عدم اهتمام مطلق بالأدوار الإدارية، حتى أولئك الذين يتوقعون مسؤوليات إدارية مستقبلية اعترفوا بأنهم يفضلون عدمها.

الأسباب تتجاوز التفضيل الشخصي. لقد أصبحت الإدارة الوسطى طبقة مضغوطة ومتعبة في المنظمة. غالبًا ما يفتقر هؤلاء المديرون إلى سلطة اتخاذ القرارات الحقيقية (قراراتهم لا تزال تُلغى)، ويتلقون تعويضات لا تعكس مسؤولياتهم الإضافية مقارنةً بالقيادة العليا، ولا يُثق بهم تمامًا من قبل فرقهم. هم عالقون بين استراتيجية لم يخلقوها وتنفيذ لا يمكنهم السيطرة عليه. ومن غير المستغرب أن المديرين الوسطى يسجلون أعلى معدلات الاحتراق الوظيفي عبر القطاعات الشركاتية.

استجابت العديد من شركات التقنية بإلغاء الطبقات الوسطى بشكل كامل، مسرعةً ما كان سيُعتبر سابقًا غير ممكن—أي زوال ركن كامل من سلم التدرج المهني. عندما يتجه القادة مباشرة إلى المساهمين الأفراد، كما يصف Chesky، فإن دور الإدارة الوسطى يصبح ببساطة غير ضروري.

الرسالة غير المعلنة للشباب المهنيين

هذه الهيكلة تعطي إشارة خفية ولكن قوية للعمال الناشئين: قد لا يكون من المجدي السعي للصعود. إذا كانت المناصب الإدارية تقدم استقلالية أقل، وتوترًا مماثلاً للأدوار العليا بدون تعويضات مماثلة، وزيادة في قابلية الاستغناء، فلماذا يسعون إليها؟

المفارقة أن نفس فلسفة القيادة التي ينسبها Chesky إلى فتح الإمكانات البشرية—المشاركة المباشرة والتفاعل العملي—تجعل أيضًا المسار المهني الإداري الوسيط التقليدي أقل جاذبية. يهدف الرؤساء التنفيذيون إلى تحسين سرعة اتخاذ القرارات والكفاءة التنظيمية الخاصة بهم. وما يُفقد في الترجمة هو مسار واضح للجيل القادم للتقدم، أو على الأقل، لرؤية الإدارة كخطوة مرغوبة.

التوتر الجيلي ليس حقًا حول ما إذا كان ينبغي للقادة أن يشاركوا في التفاصيل. بل حول ما إذا كان هذا النموذج يخلق تقدمًا مهنيًا مستدامًا، أو أنه يتجاهل بشكل غير مقصود طبقة كاملة من التطور المهني. حتى الآن، يصوت الجيل Z باختياراته—مفضلين التخصص العميق على الإدارة كرهان أكثر أمانًا لمستقبلهم.